Luottamus työyhteisössä

Luottamus tarkoittaa sitä, että uskaltaa olla haavoittuvainen, koska uskoo toisen tarkoittavan hyvää ja toimivan reilusti. Luottamus työyhteisöissä auttaa jäseniä sivuuttamaan epävarmuuden ja haavoittuvuuden suhteessa toisiinsa. Luottava ihminen toimii siitä huolimatta, ettei hän voi täysin valvoa tai ennakoida toisen toimintaa. Työyhteisössä tämä näkyy hyvin arkisissa tilanteissa. Työntekijä kertoo keskeneräisestä ideastaan, vaikka muut voivat tyrmätä sen. Hän myöntää virheen, vaikka asia voi vaikuttaa siihen, miten hänen osaamistaan arvioidaan. Hän pyytää apua, antaa palautetta tai kertoo olevansa eri mieltä, vaikka ei voi olla varma muiden reaktiosta. Luottamus tekee tällaisen riskin ottamisen mahdolliseksi.

Luottamus vapauttaa energiaa itse työhön. Jos ihminen ei luota kollegoihinsa tai esihenkilöönsä, hänen täytyy käyttää enemmän huomiota oman asemansa suojelemiseen. Hän voi harkita tarkemmin, mitä kertoo, kenelle kertoo ja miten hänen sanomisiaan voidaan käyttää. Huomio suuntautuu silloin yhteisen tehtävän lisäksi mahdollisilta haitoilta suojautumiseen. Luottamuksen puute johtaa helposti oman edun tavoitteluun ja puolustautumiseen, mikä heikentää tiimin suorituskykyä. Luottamuksen puuttuessa ihmiset salaavat virheitä, välttelevät avoimuutta ja keskittyvät turvaamaan omaa asemaansa sen sijaan, että ratkoisivat asioita yhdessä. Tämä estää oppimista, hidastaa päätöksentekoa ja heikentää yhteistyön laatua.

Luottamus ei ole yksioikoista. Ihminen voi luottaa kollegansa osaamiseen, mutta epäillä hänen tarkoitusperiään. Esihenkilöön voidaan luottaa ihmisenä, vaikka hänen päätöstensä johdonmukaisuuteen ei luotettaisi. Organisaation tavoitteisiin voidaan uskoa, vaikka sen viestintään tai toimintatapoihin suhtauduttaisiin varauksellisesti. Luottamukseen sisältyy aina myös epävarmuutta. Luottamus onkin monitahoinen ilmiö:

• Affektiivinen luottamus – Perustuu tunnesiteeseen ja kokemukseen siitä, että toinen välittää aidosti ja toimii toisen hyvinvoinnin edistämiseksi.
• Kognitiivinen luottamus – Perustuu järkiperäiseen arvioon toisen luotettavuudesta, rehellisyydestä ja pätevyydestä historian perusteella.
• Tilannekohtainen luottamus yhdistää tunneperäisen luottamuksen ja osan kognitiivisista tekijöistä. Muodostuu tietyn vuorovaikutustilanteen, ympäristön ja tiimin jäsenen sisäisten tilojen (kuten asiantuntemus, mieliala ja vireystila) perusteella.
• Opittu luottamus  kehittyy vähitellen. Alussa vaikuttavat ennakkotiedot ja odotukset. Myöhemmin perustuu suorituskyvyn havainnointiin.

Ihmiset eroavat siinä, kuinka helposti he lähtökohtaisesti luottavat muihin. Yksilölliset persoonallisuuden piirteet vaikuttavat siihen, kuinka helppoa luottaminen toisiin on. Yksilöllinen luottamistaipumus vaikuttaa erityisesti suhteen alussa, jolloin toisesta on vielä vähän kokemukseen perustuvaa tietoa. Ajan myötä toisen todellinen toiminta saa enemmän merkitystä. Pitääkö hän lupauksensa? Kertooko hän vaikeistakin asioista rehellisesti? Kohteleeko hän muita oikeudenmukaisesti? Voiko hänen apuunsa luottaa myös silloin, kun tilanteesta ei ole hänelle itselleen hyötyä?

Millaiseen ihmiseen luotetaan? Tutkimuksista löytyi kolme tekijää

• Kyvykkyys (Ability) – luottamuksen kohde pystyy suoriutumaan tehtävistään tai vastuistaan asiantuntevasti ja luotettavasti.
• Hyväntahtoisuus (Benevolence) – luottamuksen kohde toimii luottajan edun mukaisesti eikä aiheuta vahinkoa.
• Rehellisyys ja periaatteellisuus (Integrity) – henkilön toiminta perustuu hyväksyttävinä pidettyihin periaatteisiin ja on johdonmukaista.

Johtajaan luottamisessa pätevät samat periaatteet. Luottamusta vahvistavat osaaminen, lupausten pitäminen ja työntekijöille annettu yksilöllinen tuki. Ystävällisyys ei siten yksin riitä, jos toiminta on epäjohdonmukaista. Osaaminenkaan ei yksin ratkaise, jos työntekijät epäilevät päätösten oikeudenmukaisuutta tai esihenkilön tarkoitusperiä. Myös johtajan hyvät vuorovaikutustaidot ovat yhteydessä luottamukseen. Johtajan aito tunteiden ilmaiseminen lisää luottamusta. Peitellyt tai näytellyt tunteet havaitaan tiedostamattomalla tasolla, mikä vähentää luottamista.

Luottamukseen vaikuttavat myös tunteet. Myönteiset tunnetilat ovat yhteydessä myönteisempiin arvioihin toisten luotettavuudesta ja kielteiset tunnetilat kielteisempiin arvioihin Kiitollisuus lisää luottamusta vieraisiin ihmisiin, kun taas viha, katumus ja kateus vähentävät sitä. Eri kielteiset tunteet eivät kuitenkaan vaikuta samalla tavalla. Surulliset osallistujat ovat olleet joissakin tutkimuksissa luottavaisempia kuin vihaiset.

Tunteen ja luottamuksen välinen yhteys ei olekaan suoraviivainen. Siihen ovat vaikuttaneet esimerkiksi osapuolten tuttuus, tilanteeseen liittyvä riski, koettu kunnioitus ja tietoisuus siitä, mistä oma tunnetila johtuu. Myönteinen tunnekaan ei aina lisää luottamusta. Jos muu tilanteesta saatava tieto viittaa epäluotettavuuteen, myönteinen tunnetila voi joissakin olosuhteissa myös vähentää luottamusta. Myös toisen ilmaisemista tunteista tehdään päätelmiä hänen aikomuksistaan ja luotettavuudestaan. Luottamus ei siis synny pelkästään siitä, mitä ihminen sanoo, vaan myös siitä, miten hänen käyttäytymistään ja tunteidensa ilmaisemista tulkitaan.

Luottamus ja epäluottamus tarttuvat tiimissä tunteiden tarttumisen kautta. Etenkin luottamusrikkomukset ovat hyvin emotionaalisesti lataantuneita tilanteita. Vastapuolen ilmaisemat positiiviset tunteet lisäävät ja negatiiviset tunteet vähentävät luottamusta. Vastapuolen tunteiden perusteella tehdään myös johtopäätöksiä tulevaisuuden käyttäytymisestä.

Luottamuksen rikkomisen yhteydessä vahinko riippuu siitä, millä tasolla luottamus alun perin oli ja tapahtuuko rikkomus yhtä aikaa huonon vai hyvän suoriutumisen kanssa.  Luottamusrikkomus johtaa tilanteeseen, jossa etsitään todisteita luottamusrikkomista ennemmin kuin keskityttäisiin positiivisiin oletuksiin ja odotuksiin. Suoriutumisen kannalta tällöin energiaa kuluu vääriin asioihin. Ihmissuhderistiriidat enemmän haitallisia luottamukselle kuin asioihin liittyvät. Tiimitasolla asioihin liittyvät ristiriidat eivät välttämättä edes vaikuta luottamukseen negatiivisesti. Merkitystä on myös sillä, miten ristiriitoja ratkaistaan. Yhteistyöhön ja kaikkien etua tavoitteleva ratkaisutyyli edistää luottamusta tiimissä. Kilpailullinen ja voittamiseen tähtäävä tyyli puolestaan vähentävät tiimin sisäistä luottamusta.

Työntekijän ja työnantajan suhteeseen liittyy myös psykologinen sopimus. Sillä tarkoitetaan työntekijän käsityksiä työntekijän ja työnantajan välisistä vastavuoroisista lupauksista ja velvollisuuksista. Kyse on kirjoittamattomasta sopimuksesta, jonka rikkoutuminen on työntekijän subjektiivinen kokemus. Se ei perustu ainoastaan siihen, mitä työnantaja objektiivisesti teki tai jätti tekemättä, vaan siihen, miten työntekijä tulkitsee tapahtuman tietyssä sosiaalisessa tilanteessa. Jos työntekijä kokee, etteivät työnantajan sanat ja toiminta vastaa toisiaan tai että odotettu vastavuoroisuus ei toteudu, suhteen perustana olevat oletukset voivat horjua. Tällöin työntekijän luottamus ja motivaatio panostaa suhteeseen voivat vähentyä.

Luottamus ja psykologinen turvallisuus liittyvät läheisesti toisiinsa, mutta ne eivät ole sama asia. Luottamus kohdistuu johonkin henkilöön, ryhmään tai organisaatioon. Psykologinen turvallisuus kuvaa kokemusta siitä, millaisia seurauksia vuorovaikutukseen liittyvien riskien ottamisesta ryhmässä seuraa. Käsitteiden välinen suhde ei ole täysin yksinkertainen.  Tutkimusten perusteella ei voida päätellä varmasti, kumpi kehittyy ensin. Perustelluinta on tässä vaiheessa todeta, että luottamus ja psykologinen turvallisuus ovat läheisiä mutta erillisiä ilmiöitä, jotka voivat työyhteisössä tukea toisiaan.

Luottamus on tutkimuksissa yhdistetty muun muassa työtyytyväisyyteen, ponnisteluun, suoriutumiseen, yhteistyöhön, tiimityöhön ja organisaatiokansalaiskäyttäytymiseen. Organisaatiokansalaiskäyttäytymisellä tarkoitetaan vapaaehtoista toimintaa, joka ei välttämättä kuulu muodollisiin työtehtäviin mutta tukee työyhteisön toimintaa. Kollegaa autetaan kiireessä, osaamista jaetaan ja yhteisistä asioista otetaan vastuuta ilman erillistä määräystä. Luottamus voi tukea tällaista toimintaa, koska se vähentää tarvetta varmistaa jatkuvasti, käyttävätkö muut omaa auttamista hyväkseen tai kantavatko he oman osuutensa.

Luottamus ei ole kaikissa töissä yhtä keskeisessä asemassa. Sen merkitys kasvaa erityisesti silloin, kun työntekijät tarvitsevat toistensa tietoa, osaamista ja työpanosta voidakseen onnistua omassa tehtävässään. Tiimin jäsen ei voi vain hoitaa omaa osuuttaan erillään muista, vaan yhden työ vaikuttaa suoraan muiden mahdollisuuksiin onnistua.

Tiimin sisäinen luottamus on myönteisesti yhteydessä tiimin suoriutumiseen etenkin silloin, kun tehtävät ovat vahvasti toisistaan riippuvaisia. Luottamuksen ja suoriutumisen välinen yhteys on voimakkaampi pienemmissä tiimeissä. Yhteys oli eräässä tutkimuksessa vahvin päätöksentekotiimeissä, lähes yhtä vahva projektitiimeissä ja selvästi heikompi tuotantotiimeissä. Tutkijat arvioivat eron voivan liittyä siihen, että päätöksenteko- ja projektitiimien onnistuminen riippuu erityisen paljon tiedon ja näkemysten jakamisesta. Tuotantotiimeissä tehtävät ovat usein konkreettisempia ja toiminta näkyvämpää, jolloin suoriutuminen ei ole samalla tavalla riippuvaista tiedonvaihdosta.

Luottamus ei ole kerran saavutettu pysyvä tila. Se muodostuu ja muuttuu vuorovaikutuksen sekä yhteisten kokemusten mukana. Luottamuksen rakentaminen ei siksi tapahdu yksittäisellä tiimipäivällä eikä sillä, että organisaation arvoihin kirjoitetaan sana luottamus. Luottamuksen vaikutukset ulottuvat yksittäisistä vuorovaikutustilanteista koko tiimin yhteistyöhön ja suoriutumiseen. Luottamus on hyvin monivivahteinen ilmiö, ja jo sen keskeisten näkökulmien käsittelemisestä tuli pitkä teksti. Siksi rajasin tästä kirjoituksesta pois etä- ja hybridityön erityiskysymykset. Palaan niihin myöhemmin omassa blogikirjoituksessaan.

Lähteet

De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016). Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1134–1150.

Fulmer, C. A., & Gelfand, M. J. (2012). At what level (and in whom) we trust: Trust across multiple organizational levels. Journal of Management, 38(4), 1167–1230.

Joo, B.-K., Yoon, S. K., & Galbraith, D. (2023). The effects of organizational trust and empowering leadership on group conflict: Psychological safety as a mediator. Organization Management Journal, 20(1), 4–16.

Lee, J. I., Dirks, K. T., & Campagna, R. L. (2023). At the heart of trust: Understanding the integral relationship between emotion and trust. Group & Organization Management, 48(2), 546–580.

Mitterer, D. M., & Mitterer, H. E. (2023). The mediating effect of trust on psychological safety and job satisfaction. Journal of Behavioral and Applied Management, 23(1), 29–41.

Morrissette, A. M., & Kisamore, J. L. (2020). Trust and performance in business teams: A meta-analysis. Team Performance Management, 26(5/6), 287–300.