Itsemyötätunto työyhteisössä – enemmän kuin yksilön taito
Itsemyötätuntoa on tutkittu yli 20 vuoden ajan ihmisen taitona ja yksilöllisenä ominaisuutena. Nyt tutkimus on viime vuosina alkanut laajentua myös siihen, miten itsemyötätunto elää yhteisöllisenä ilmiönä ja miten eri ympäristöt joko mahdollistavat tai ehkäisevät itsemyötätunnon kokemusta. Minua kiinnostaa erityisesti työyhteisöt ja itsemyötätunnon toteutuminen niissä. Itsemyötätunto ei selitä työhyvinvoinnin keskeisiä lopputuloksia organisaatiotekijöistä riippumatta, mutta se on yhteydessä hyvinvointiin ja sen vaikutus vahvistuu, kun johtaminen ja työympäristö tukevat psykologisten resurssien hyödyntämistä. Itsemyötätunto vaikuttaa myös siihen, millaisena työympäristö näyttäytyy. Painottuvatko uhkat vai mahdollisuudet. Tutkimus on kuitenkin vielä varsin varhaisessa vaiheessa, ja lisätutkimusta tarvitaan erityisesti pitkittäis- ja interventiotutkimuksen muodossa. Tässä vedän yhteen alustavaa tutkimusnäyttöä aiheesta.
Keskinäinen tuki ja kannustus näyttävät liittyvän siihen, miten itsemyötätunto ylipäätään tulee mahdolliseksi työyhteisössä. Kun ympärillä on tilaa kannustukselle ja myötätuntoiselle suhtautumiselle, itsemyötätunto ei näyttäydy poikkeuksena vaan hyväksyttävänä tapana suhtautua omaan kokemukseen. Mallioppiminen on tässä keskiössä. Havainnot siitä, miten samaan yhteisöön kuuluvat suhtautuvat itseensä vaikeissa tilanteissa, voivat heijastua tarkkailijan omaan tapaan kohdata itseään. Esihenkilöiden ja johtajien rooli korostuu, koska heidän toimintansa määrittää pitkälti sen, millainen suhtautumistapa työyhteisössä saa tilaa.
Samanaikaisesti työolosuhteet voivat joko tukea tai estää tätä prosessia. Liialliset aikapaineet ja jatkuva kiire voivat kaventaa mahdollisuutta havahtua omaan kuormitukseen tai kärsimykseen, jolloin itsemyötätunto ei pääse aktivoitumaan. Tämän vuoksi työn tauottamisen merkitys nousee keskeiseksi. Omassa tutkimuksessani ammatillisen koulutuksen opettajat kokivat etenkin erilaiset mikrotauot erittäin tärkeäksi keinoksi parantaa työhyvinvointiaan. Tämä vaatii kuitenkin uuden tavan opettelua eikä se tapahdu hetkessä.
Olennaista on myös pohtia, mahdollistaako työ arjessa pienet, ystävälliset teot sekä itseä että muita kohtaan. Kysymys ei ole vain yksilön taidosta, vaan myös rakenteista: onko työmäärä kohdallaan ja onko työyhteisössä hyväksyttävää pyytää apua tai pitää taukoja silloin, kun sitä tarvitaan. Näissä arjen käytännöissä määrittyy, jääkö itsemyötätunto yksilön varaan vai rakentuvatko sille edellytykset myös yhteisön tasolla.
Itsemyötätunto näyttää toimivan eräänlaisena turvaverkkona erityisesti tilanteissa, joissa psykologiset perustarpeet eivät täyty. Sen yhteys myönteisiin tunteisiin korostuu silloin, kun autonomia, yhteenkuuluvuus tai kyvykkyys jäävät vajaiksi, mutta heikkenee tilanteissa, joissa nämä tarpeet ovat jo kunnossa. Itsemyötätunto ei siis näyttäydy pelkästään yleisenä hyvinvoinnin selittäjänä, vaan sen merkitys korostuu erityisesti kuormittavissa tai puutteellisissa olosuhteissa.
Itsemyötätunto onkin yhteydessä sosiaalisen turvallisuuden kokemukseen. Sosiaalinen turvallisuus viittaa kokemukseen siitä, että on yhteydessä muihin ja että ympäristö tuntuu turvalliselta, hyväksyvältä ja rauhoittavalta. Tämä kokemus on puolestaan yhteydessä parempaan hyvinvointiin ja työssä ilmenevään innovatiivisuuteen. Itsemyötätunnon ajatellaan vahvistavan sosiaalista turvallisuutta vähentämällä uhkan kokemusta ja aktivoimalla rauhoittavaa tunnesäätelyjärjestelmää, mikä voi heijastua kokemuksena hyväksynnästä, yhteydestä ja turvasta suhteessa muihin.
Turvaa tarvitaan etenkin silloin, kun oma toiminta ei onnistu toivotulla tavalla ja sillä on vaikutusta muihin. Tällaiset tilanteet ovat yhteydessä kokemukseen siitä, että on muille taakaksi, sekä lisääntyneeseen kielteiseen tunnekokemukseen, heikompaan itsetuntoon ja odotukseen siitä, että muut saattavat etääntyä tai sulkea ulkopuolelle. Itsemyötätunto näyttää kuitenkin liittyvän siihen, miten näihin tilanteisiin reagoidaan. Se on yhteydessä lievempiin kielteisiin reaktioihin sekä henkilökohtaisella että sosiaalisella tasolla. Se ei poista epäonnistumisen vaikutuksia, mutta voi pehmentää tapaa, jolla ihminen tulkitsee omaa paikkaansa suhteessa muihin ja omaa merkitystään ryhmässä. Tällä on merkitystä myös työyhteisöissä. Kun epäonnistumista ei tulkita uhkana omalle asemalle ryhmässä, vuorovaikutus ei kavennu eikä huomio siirry pois yhteisestä tehtävästä. Tämä voi helpottaa yhteistyön jatkumista myös tilanteissa, joissa kaikki ei mene suunnitellusti.
Itsemyötätunnolla on vaikutusta myös johtamiseen. Päivinä, jolloin johtaja suhtautuu itseensä myötätuntoisemmin, hän myös auttaa enemmän muita, ja hänen osaamisensa arvioidaan korkeammaksi. Itsemyötätuntoiset johtajat mielletään ylipäätään tehokkaammiksi, ja heidän toimintansa kytkeytyy useammin palvelevaan ja autenttiseen johtamiseen. Johtajan vuorovaikutustaidot liittyvät tähän olennaisesti. Hyvät kommunikaatiotaidot näyttävät kulkevan käsi kädessä itsemyötätuntoisemman johtajuuden kanssa.
Antisosiaalinen johtamistyyli avaa ilmiötä toisesta suunnasta. Itsekeskeisyyttä, kovaa kilpailua ja jatkuvaa suoriutumisen painetta korostavissa johtamiskulttuureissa itsemyötätunto näyttäytyy helposti heikkoutena tai jopa uhkana. Tutkimuksessa tällainen johtamistyyli onkin ollut yhteydessä itsemyötätunnon pelkoon. Tällaisessa ympäristössä johtajat voivat samaistua vahvasti itseensä kohdistuvaan kriittisyyteen ja pitää sitä välttämättömänä menestyksen ehtona. Samalla suhde omaan kärsimykseen jää etäiseksi: sitä ei huomata, sitä ei tunnisteta tai siihen ei haluta pysähtyä. Tämä voi heijastua myös tapaan kohdata muita, jolloin vuorovaikutus kaventuu ja myötätunto jää vähäiseksi. Itsemyötätunnon kehittäminen näyttäytyy tällöin paitsi yksilöllisenä taitona myös kulttuurisena muutoksena, jossa johtajuutta ei rakenneta pelkän vaativuuden ja kontrollin varaan, vaan kyvylle kohdata sekä oma että toisten kokemus.
Itsemyötätunto kytkeytyy laajemmin myös siihen, miten toimimme suhteessa muihin. Se on yhteydessä esimerkiksi parempiin vuorovaikutustaitoihin, kykyyn säädellä omia tunteita sekä tapaan kohdata ristiriitatilanteita siten, että sekä omat että toisten tarpeet tulevat huomioiduiksi. Itsemyötätunto ei tässä mielessä tarkoita vetäytymistä tai itseen käpertymistä eikä myöskään itsekkyyttä, vaan se on yhteydessä myötätuntoon ja haluun auttaa muita. Kyse on pikemminkin sellaisesta sisäisestä suhtautumistavasta, joka mahdollistaa rakentavamman toiminnan myös sosiaalisissa tilanteissa. Samalla on kuitenkin hyvä huomata, että tutkimus erityisesti johtajien ja työyhteisöjen kontekstissa on vielä vähäistä, eikä ilmiöstä voida tehdä yksiselitteisiä johtopäätöksiä työelämän käytännöissä.
Lopulta itsemyötätunto ei jää yksilön sisäiseksi asiaksi. Se on voimavara ja kehitettävä taito, mutta samalla ilmiö, joka rakentuu työympäristössä ja vaikuttaa siihen, miten työyhteisö toimii. Tapa, jolla suhtaudumme itseemme erityisesti kuormittavissa tilanteissa, heijastuu vuorovaikutukseen, ilmapiiriin ja siihen, millaiseksi työ ympärillämme vähitellen muotoutuu.
Lähteet:
Basran, J., Pires, C., Matos, M., McEwan, K., & Gilbert, P. (2019). Styles of leadership, fears of compassion, and competing to avoid inferiority. Frontiers in psychology, 9, 2460.
Dodson, S. J., & Heng, Y. T. (2022). Self-compassion in organizations: A review and future research agenda. Journal of Organizational Behavior, 43(2), 168–196.
Gierczak, A., Nagody-Mrozowicz, K., & Żak-Łykus, A. (2023). Self-compassion and the rationality of praxeological leadership. Humanities and Social Sciences Research Journal, 30(4), 71–88.
Kosirnik, C., Antonini Philippe, R., & Pomini, V. (2022). Investigating the links between performers’ self-compassion, mental toughness and their social environment: A semi-systematic review. Frontiers in Psychology, 13, 887099.
Kotera, Y., Van Laethem, M., & Ohshima, R. (2020). Cross-cultural comparison of mental health between Japanese and Dutch workers: Relationships with mental health shame, self-compassion, work engagement and motivation. Cross Cultural & Strategic Management, 27(3), 511–530.
Lanaj, K., Jennings, R. E., Ashford, S. J., & Krishnan, S. (2022). When leader self-care begets other care: Leader role self-compassion and helping at work. Journal of Applied Psychology, 107(9), 1543.
Lefebvre, J.-I., Montani, F., Courcy, F., & Dagenais-Desmarais, V. (2021). Self-compassion at work: A key for enhancing well-being and innovation through social safeness at multiple levels. Canadian Journal of Administrative Sciences, 38(4), 398–413.
Okumuş, F., & Aslan, İ. (2026). Examining self-compassion and self-leadership as predictors of job satisfaction, psychological health, and turnover intention in midwives across demographic factors. Healthcare, 14(7), 873.
Ramos Salazar, L. (2022). The mediating effect of mindfulness and self-compassion on leaders’ communication competence and job satisfaction. Journal of Communication Management, 26(1), 39-57.
Wasylyshyn, K. M., & Masterpasqua, F. (2018). Developing self-compassion in leadership development coaching: A practice model and case study analysis. International Coaching Psychology Review, 13(1), 21–33.
Wouters-Soomers, L., Van Ruysseveldt, J., Bos, A. E. R., & Jacobs, N. (2022). An individual perspective on psychological safety: The role of basic need satisfaction and self-compassion. Frontiers in Psychology, 13, 920908.
Yudiani, E., Istiningtyas, L., Meyrinda, J., & Khosiyah, S. (2025). Lecturers’ psychological well-being: Impact of leadership style on work climate, self-compassion, and gratitude. Social Sciences & Humanities Open, 12, 101677.
