Joh­ta­mi­nen ja tun­teet

 In Johtaminen

Joh­ta­mi­nen on tun­ne­työ­tä kah­del­ta suun­nal­ta tar­kas­tel­tu­na. Toi­saal­ta se kuor­mit­taa joh­ta­jan omia tun­tei­ta. Toi­saal­ta taas joh­ta­ja on avain­roo­lis­sa työyh­tei­sön tun­neil­mas­ton luo­mi­ses­sa. Posi­tii­vis­ten tun­tei­den mer­ki­tys­tä työ­elä­mäs­sä tut­ki­taan nyt pal­jon. Eikä se ole ihme, kos­ka posi­tii­vi­set tun­teet laa­jen­ta­vat ajat­te­luam­me. Täl­löin syn­ty­vät par­haim­mat ideat ja olem­me työs­sä tehok­kaim­mil­lam­me. Nega­tii­vi­set tun­teet puo­les­taan kaven­ta­vat tark­kaa­vai­suut­tam­me, jol­loin kaik­ki ener­giam­me menee todel­lis­ten tai ajat­te­lum­me seu­rauk­se­na syn­ty­nei­den uhkien tor­ju­mi­seen. Täl­löin olem­me tais­te­le-pake­ne ‑tilas­sa, joka on evo­luu­tios­sa kehit­ty­nyt suo­jaa­maan mei­tä ulkoi­sil­ta uhkil­ta. Nyky-yhteis­kun­nas­sa eri­lai­set psy­ko­so­si­aa­li­set uhkat lau­kai­se­vat tais­te­le-pake­ne tilan. Työyh­tei­sös­sä täl­lai­sek­si uhkik­si aivo­jem­me auto­maat­ti­nen tun­ne­kes­kus tul­kit­see esi­mer­kik­si eri­lai­set ris­ti­rii­dat, yt-neu­vot­te­lut, muu­tok­set, lii­al­li­sen työ­kuor­man, kii­reen, jat­ku­vat kes­key­tyk­set. Jokai­sen hen­ki­lön aiem­mat koke­muk­set vai­kut­ta­vat sii­hen, miten eri­lai­set tilan­teet akti­voi­vat aivo­jem­me tun­ne­kes­kus­ta. Sel­vää on kui­ten­kin se, että tur­val­li­ses­sa ilma­pii­ris­sä posi­tii­vi­set tun­teet kukois­ta­vat, työ sujuu parem­min ja työ­hy­vin­voin­ti lisään­tyy. Sen sijaan käs­kyt­tä­vä tai kyl­mä joh­ta­mis­tyy­li eivät edis­tä tur­val­li­sen ilma­pii­rin syn­ty­mis­tä.

Posi­tii­vi­set tun­teet eivät syn­ny käs­ke­mäl­lä, vaan ne muo­dos­tu­vat vuo­ro­vai­ku­tuk­sen kaut­ta. Posi­tii­vi­nen tun­neil­ma­pii­ri ei tar­koi­ta pel­käs­tään posi­tii­vis­ten tun­tei­den val­las­sa oloa, vaan sitä, että tun­teet yli­pää­tään sal­li­taan työyh­tei­sös­sä. Mie­li­pi­tei­den ja tun­tei­den jaka­mi­nen, työ­ka­ve­rei­den kuun­te­le­mi­nen ja yhdes­sä poh­ti­mi­nen luo­vat yhteen­kuu­lu­vuu­den tun­net­ta ja kes­ki­näis­tä luot­ta­mus­ta. Yhdes­sä poh­ti­mi­nen vaa­tii kui­ten­kin roh­keut­ta ilmais­ta omia eri­koi­sel­ta­kin tun­tu­via aja­tuk­sia ja tun­tei­ta. Toi­saal­ta tar­vi­taan myös empa­ti­aa, jon­ka avul­la voi­daan parem­min ymmär­tää tois­ten ihmis­ten tilan­tei­ta. Välil­lä tar­vi­taan myös myö­tä­tun­toi­sia teko­ja. Halu aut­taa ja tukea toi­sia on myös tär­keä teki­jä posi­tii­vi­sen tun­neil­ma­pii­rin luo­mi­ses­sa. Posi­tii­vi­set tun­teet myös lie­vit­tä­vät nega­tii­vis­ten tun­tei­den vai­ku­tuk­sia. Olen vii­me aikoi­na teh­nyt pal­jon työ­tä sosi­aa­li- ja ter­veys­puo­lel­la työs­ken­te­le­vien kans­sa. He jou­tu­vat työs­sään koh­taa­maan pal­jon haas­ta­via asia­kas­ti­lan­tei­ta. Lähes poik­keuk­set­ta esiin nousee huu­mo­rin mer­ki­tys nega­tii­vi­sen tun­ne­kuor­man tasaa­mi­ses­sa.

Miten joh­ta­ja voi edis­tää posi­tii­vis­ta tun­neil­ma­pii­riä? Yksi tär­keim­mis­tä teki­jöis­tä on se, että joh­ta­ja on läs­nä ihmis­ten arjes­sa. Joh­ta­mi­nen on vuo­ro­vai­ku­tus­työ­tä eikä sitä voi teh­dä muu­ten kuin ole­mal­la riit­tä­väs­ti läs­nä. Tämä tar­koit­taa kon­kreet­ti­ses­ti sitä, että on tar­peek­si pai­kal­la työyh­tei­sös­sä. Joh­ta­jan työ­hön kuu­luu luon­nol­li­ses­ti pal­jon pala­ve­re­ja ja ne pitää tie­ten­kin hoi­taa. Tär­ke­ää on, että ihmi­sil­lä on sel­lai­nen olo, että tar­vit­taes­sa he saa­vat joh­ta­jan kiin­ni ja, että hänel­lä aikaa ja halua kuun­nel­la hei­tä. Mie­les­tä­ni Suo­mes­sa on pal­jon joh­ta­ji­na sel­lai­sia hen­ki­löi­tä, jot­ka eivät ymmär­rä, mitä joh­ta­ja­na ole­mi­nen tar­koit­taa. Kun ei ymmär­rä, mitä joh­ta­ja­na ole­mi­nen tar­koit­taa, ei vält­tä­mät­tä ole hakeu­tu­nut teh­tä­vään, joka itsel­le sovel­tuu. Joh­ta­mis­ta teh­dään ennen muu­ta vuo­ro­vai­ku­tuk­ses­sa. Jos vuo­ro­vai­ku­tus ihmis­ten kans­sa on jotain, jos­ta ei pidä suu­res­sa mit­ta­kaa­vas­sa, niin sil­loin hel­pos­ti vält­te­lee ihmis­ten kans­sa toi­mi­mis­ta. Täl­löin ei voi olla raken­ta­mas­sa hyvää tun­neil­ma­pii­riä työyh­tei­sös­sään. Toi­saal­ta avoin vuo­ro­vai­ku­tus työyh­tei­sön kans­sa aut­taa myös joh­ta­jaa itse­ään pur­ka­maan tun­ne­kuor­maa ja häl­ven­tä­mään eri­lai­sia huo­lia. Tätä olen itse todis­ta­nut omal­la ural­la­ni ja myös vetä­mis­sä­ni työyh­tei­sö­työ­noh­jauk­sis­sa. Jos mököt­tää vain omas­sa huo­nees­saan pii­los­sa, niin täl­lai­nen joh­ta­jan omaa työ­hy­vin­voin­tia­kin tuke­va väy­lä jää hyö­dyn­tä­mät­tä.

Joh­ta­ja teh­tä­vä­nä on tuo­da raken­net­ta ja mer­ki­tys­tä työ­hön. Usein työ­elä­mäs­sä koh­da­taan pal­jon eri­lai­sia eris­kum­mal­li­sia tilan­tei­ta, joi­ta jokai­nen tul­kit­see omas­ta ainut­laa­tui­ses­ta näkö­kul­mas­taan. Joh­ta­jan teh­tä­vä­nä on toi­mia liik­keel­le pane­va­na voi­ma­na siten, että näi­tä tilan­tei­ta poh­di­taan yhdes­sä. Tämä kuu­los­taa jo työ­noh­jaa­jan työl­tä ja itse ole­kin vakuut­tu­nut, että perin­teis­ten esi­mies­kou­lu­tus­ten sijaan joh­ta­jat voi­si­vat kokeil­la työ­noh­jaa­ja­kou­lu­tus­ta tai aina­kin dia­lo­gi­suu­den perus­sään­töi­hin pereh­ty­mis­tä. Yhdes­sä poh­ti­mal­la luo­daan yhteis­tä näke­mys­tä, joka on erit­täin tär­ke­ää hyvän tun­neil­ma­pii­rin kan­nal­ta. Yhtei­sen näke­myk­sen luo­mi­sen kaut­ta ehkäis­tään ris­ti­rii­to­ja. Yhdes­sä poh­ti­mi­nen lisää myös  koke­mus­ta omis­ta vai­ku­tus­mah­dol­li­suuk­sis­ta, joka on erit­täin tär­keä moti­vaa­tion läh­de. Moti­vaa­tio ja osal­lis­tu­mi­nen osal­taan lisää­vät posi­tii­vi­sia tun­ne­ko­ke­muk­sia. Näin saa­daan posi­tii­vi­nen onnis­tu­mi­sen kehä. Posi­tii­vi­suus tuot­taa lisää posi­tii­vi­suut­ta.

Joh­ta­ja toi­mii esi­merk­ki­nä. Joh­ta­jan oma käy­tös on tär­keä teki­jä posi­tii­vi­sen tun­neil­ma­pii­rin luo­mi­ses­sa. Hänen tulee toi­mia taval­la, joka ei aiheu­ta ihmi­sis­sä lii­kaa tul­kin­nan­va­rai­suuk­sia. Täl­lä tar­koi­tan sitä, että joh­ta­jan on toi­mit­ta­va läpi­nä­ky­väs­ti siten, ettei ihmis­ten tar­vit­se arvail­la, mil­loin hän­tä uskal­taa ja saa lähes­tyä. Joh­ta­jan on osat­ta­va sää­del­lä tun­tei­taan, mut­ta tar­vit­taes­sa tuo­da nii­tä myös raken­ta­val­la taval­la esil­le. Tun­teet tart­tu­vat ihmi­ses­tä toi­seen. On tär­ke­ää, että joh­ta­ja pitää omas­ta tun­neil­mas­tos­taan hyvää huol­ta. Kes­kel­lä krii­siä ei auta jou­tua paniik­kiin, kos­ka koko tii­mi on koh­ta samas­sa tilas­sa. Rau­hal­li­suu­den säi­lyt­tä­mi­nen on myös joh­ta­jan oman jak­sa­mi­sen kan­nal­ta tär­ke­ää. Joh­ta­jal­la on myös olta­va empa­tia­ky­kyä ja halua myö­tä­tun­toon. Aito myö­tä­tun­to on yksi tär­keä ele­ment­ti työ­hy­vin­voin­nin vaa­li­mi­ses­sa.

Joh­ta­mis­työ kuor­mit­taa joh­ta­jan omia tun­tei­ta. Joh­ta­ja jou­tuu ole­maan pal­jon eri­lais­ten tun­tei­den ja eri puo­lil­ta orga­ni­saa­tio­ta tule­vien vaa­ti­mus­ten koh­tee­na. Joh­ta­jaan myös hel­pos­ti pro­ji­soi­daan omia men­nei­tä koke­muk­sia tie­dos­ta­mat­ta. On tär­ke­ää hyväk­syä se, että joh­ta­mis­työ voi olla hyvin yksi­näis­tä ja sii­hen kuu­luu tuo koh­tee­na ole­mi­nen. Joh­ta­jan oman hyvin­voin­nin kan­nal­ta on kui­ten­kin tär­ke­ää, että hän pys­tyy päi­vit­täin palau­tu­maan täs­tä tun­ne­kuor­mas­ta. Tun­teet myös tart­tu­vat työyh­tei­sös­tä joh­ta­jaan. Tämä­kin on syy­tä tie­dos­taa. On syy­tä olla sel­vil­lä, kenen tun­tei­ta kan­taa töis­tä kotiin. Myös jat­ku­va empaat­ti­suus ja myö­tä­tun­toi­suus voi olla kuor­mit­ta­vaa. Oman tun­ne­kuor­man hal­lin­nas­sa yksi tär­keä teki­jä tut­ki­mus­ten­kin mukaan ovat tun­ne- ja tie­toi­suus­tai­dot. Tun­teet syt­ty­vät meis­sä auto­maat­ti­ses­ti. Toi­saal­ta myös omien aja­tus­tem­me kaut­ta voim­me syn­nyt­tää sekä posi­tii­vi­sia ja nega­tii­vi­sia tun­tei­ta. Pysäh­ty­mi­nen tähän het­keen aut­taa otta­maan etäi­syyt­tä omiin aja­tuk­siin ja tun­tei­siin. Tie­toi­nen läs­nä­olo tasoit­taa tun­tei­den kehos­sam­me aiheut­ta­mia her­mos­tol­li­sia ja hor­mo­naa­li­sia reak­tioi­ta. Rau­hal­li­ses­ta tilan­tees­ta käsin voim­me parem­min teh­dä sel­lai­sia rat­kai­su­ja, jot­ka edis­tä­vät omaa ja tois­tem­me hyvin­voin­tia. Tär­ke­ää on myös löy­tää ver­tais­ryh­miä tai vaik­ka­pa työ­noh­jaa­ja, jon­ka kans­sa voi omia koke­muk­si­aan luot­ta­muk­sel­li­ses­ti jäsen­tää.  Kysy­pä Arpee­til­ta joh­ta­jan työ­noh­jaus­pal­ve­lui­ta mind­ful­ness-tun­ne­tai­to­val­men­nuk­sel­la tai ilman 😊

Lue lisää:

Levecque, Roo­se, Van­roe­len, Ros­sem (2014). Affec­ti­ve team cli­ma­te: A mul­ti-level ana­ly­sis of psyc­ho­lo­social wor­king con­di­tions and psyc­ho­lo­gical distress in team wor­kers. Acta Socio­lo­gica.

Piro­la-Mer­lo (2010). Agi­le inno­va­tion: The role of Team cli­ma­te in rapid research and deve­lop­ment. Jour­nal of Occu­pa­tio­nal and Orga­niza­tio­nal Psyc­ho­lo­gy.

Zár­ra­ga, Bonace (2005). The Impact of Team Atmosp­he­re on Know­led­ge Outco­mes in Self-mana­ged Teams. Orga­niza­tion Stu­dies.

Gonzá­lez-Roma, For­tes-Fer­rei­ra, Peiró. (2009). Team cli­ma­te, cli­ma­te strength and team per­for­mance. A lon­gi­tu­di­nal stu­dy. Jour­nal of Occu­pa­tio­nal and Orga­niza­tio­nal Psyc­ho­lo­gy.

Dut­ton, Work­man, Har­din (2014). Com­pas­sion at Work. Annual Review of Orga­niza­tio­nal Psyc­ho­lo­gy and Orga­niza­tio­nal Beha­vior s. 277 – 304.

Lilius, Wor­li­ne, Dut­ton, Kanov, Mait­lis (2011). Unders­tan­ding com­pas­sion capa­bi­li­ty. Human rela­tions 64(7), s. 873 – 899

Harik­ka­la-Lai­hi­nen (2019). Posi­tii­vi­suu­des­sa on muu­tos­voi­maa. Väi­tös­kir­ja. Turun yli­opis­to.

Recommended Posts