Työi­den­ti­tee­tin mer­ki­tys­tä muu­tos­joh­ta­mi­ses­sa ei huo­mioi­da tar­peek­si

 In Johtaminen, Työelämä, Työidentiteetti

Jat­ku­va muu­tos on tul­lut työ­elä­mään jää­däk­seen. Täs­tä olem­me var­mas­ti työ­elä­män­tut­ki­joi­den kans­sa samaa miel­tä. Eli­ni­käi­seen oppi­mi­nen, sopeu­tu­mi­nen, jous­ta­vuus ja luo­vuus ovat vält­tä­mät­tö­myys, jot­ta yksi­lö pysyi­si työ­elä­män muu­tos­vauh­dis­sa muka­na. Muu­tos­vauh­dis­ta tipah­ta­mi­nen tar­koit­taa pahim­mas­sa tapauk­ses­sa työ­elä­män ulko­puo­lel­le jää­mis­tä.  Aikui­set­kin jou­tu­vat­kin yhä useam­min poh­ti­maan minuut­taan ja suh­det­taan työ­hön jat­ku­vien muu­tos­ten kes­kel­lä. Van­has­sa työi­den­ti­tee­tis­sä pitäy­ty­mi­nen pitää kiin­ni totu­tuis­sa toi­min­ta­ta­vois­sa, vai­keut­taa uuden oppi­mis­ta ja muut­tu­mis­ta. Tämä on pitä­nyt paik­kan­sa myös minun koh­dal­la­ni. Olen teh­nyt pit­kän muu­tos­mat­kan työi­den­ti­teet­tii­ni liit­tyen. Niin kau­an kuin olin vah­vas­ti samais­tu­nut hal­lin­to­pääl­lik­köi­den­ti­teet­tii­ni, en voi­nut näh­dä mui­ta vaih­toeh­to­ja ural­la­ni. Etäi­syy­den otto työ­teh­tä­vii­ni opin­to­va­paal­la ja työs­ken­te­ly muis­sa teh­tä­vis­sä ava­si­vat minul­le kui­ten­kin uuden ja rik­kaam­man tien työ­ural­la­ni. Muu­tos­pro­ses­sin läpi­käy­mi­sen seu­rauk­se­na koen löy­tä­nee­ni uut­ta ener­gi­aa ja intoa työ­hö­ni.

Vas­tuu oppi­mi­ses­ta ja oman elä­män suun­nit­te­lus­ta on meil­lä jokai­sel­la itsel­läm­me. Vaik­ka näin on, kan­nat­taa työyh­tei­sö­jen­kin sijoit­taa voi­ma­va­ro­ja ihmis­ten muu­tos­pro­ses­sien tuke­mi­seen. Uudis­tu­mis­ky­kyi­set, osaa­vat ja hyvin­voi­vat työn­te­ki­jät ovat var­mas­ti jokai­sen orga­ni­saa­tion tavoi­te, jot­ta orga­ni­saa­tiot voi­si­vat myös itse menes­tyä. Orga­ni­saa­tioi­den muu­tos­pro­ses­sien onnis­tu­mi­sen kan­nal­ta on kes­keis­tä tukea ihmi­sis­sä sel­lais­ta toi­mi­juut­ta, että heil­lä on voi­ma­va­ro­ja teh­dä työn­sä par­haal­la mah­dol­li­sel­la taval­la, kehit­tyä työs­sään ja voi­da hyvin. Toi­mi­juus tar­koit­taa ennen muu­ta ihmis­ten kykyä kehit­tää työ­tään, kykyä osal­lis­taa mui­ta ja inno­va­tii­vi­suu­ta. Toi­mi­juu­teen liit­tyy aina ihmi­sen omat kyvyt, mut­ta myös orga­ni­saa­tion tar­joa­mat mah­dol­li­suu­det har­joit­taa toi­mi­juut­ta. Toi­mi­juu­den estee­nä ovat hyvin usein orga­ni­saa­tioi­den viral­li­set val­ta­suh­teet, työ­kult­tuu­rit ja nii­den tuot­ta­mat amma­til­li­set roo­lit. Vaik­ka yksi­löl­lä itsel­lään oli­si­kin kykyä toi­mi­juu­teen, orga­ni­saa­tiois­sa voi olla sel­lai­sia viral­li­sia tai epä­vi­ral­li­sia raken­tei­ta, jot­ka estä­vät sitä. Vähäi­set vai­ku­tus­mah­dol­li­suu­det hei­ken­tä­vät ihmis­ten luo­vuut­ta, inno­va­tii­vi­suut­ta ja aloit­teel­li­suut­ta. Nämä teki­jät ovat kui­ten­kin mie­les­tä­ni elin­tär­kei­tä onnis­tu­neen muu­tok­sen aikaan saa­mi­sek­si.

Työi­den­ti­teet­ti voi olla este muu­tok­sel­le. Suu­ris­sa työ­elä­män muu­tok­sis­sa ihmi­set miet­ti­vät työi­den­ti­teet­ti­ään eli kuka minä olen, mihin kuu­lun työs­sä­ni ja mil­lai­sia tavoit­tei­siin ja arvoi­hin haluan jat­kos­sa sitou­tua. Nämä ovat suu­ria kysy­myk­siä, joi­den poh­ti­mi­nen vaa­tii aikaa ja tilaa. Orga­ni­saa­tion raken­teet tai toi­min­ta­ta­vat voi­vat muut­tua nopeas­ti­kin, mut­ta ihmi­sen mie­li ei vält­tä­mät­tä pysy täs­sä vauh­dis­sa muka­na. Muu­tos kon­kre­ti­soi­tuu aidos­ti ihmis­ten työn teke­mi­seen vas­ta sit­ten, kun oman mie­len sisäi­set suu­ret kysy­myk­set on rat­kais­tu. Työi­den­ti­teet­ti muo­dos­tuu­kin ongel­mak­si sil­loin, kun ihmi­nen ei enää koe sopi­van­sa sii­hen, mitä hän tekee. Täl­löin vaih­toeh­to­ja on kak­si. Ihmi­nen voi yrit­tää sopeu­tua ja sin­ni­tel­lä, jol­loin ennen pit­kää seu­raa tur­hau­tu­mis­ta, itses­tä vie­raan­tu­mis­ta ja riit­tä­mät­tö­myy­den tun­tei­ta. Toi­nen vaih­toeh­to on läh­teä kehit­tä­mään omaa työi­den­ti­teet­ti­ään. Jos ihmi­sil­lä ei ole aikaa poh­tia työi­den­ti­teet­ti­ään ja muut­taa sitä, jää­vät orga­ni­saa­tioi­den muu­tos­pro­jek­tit pin­nal­li­sek­si, kos­ka ihmi­set eivät sitou­du muu­tok­seen. Suo­ma­lai­set joh­ta­jat ovat tut­ki­mus­ten mukaan rau­tai­sia pro­ses­sien hal­lit­si­joi­ta ja asia­joh­ta­jia. Tämä ei kui­ten­kaan rii­tä onnis­tu­nees­sa muu­tok­sen joh­ta­mi­ses­sa. Tar­vi­taan myös aitoa läs­nä­oloa ihmis­ten arjes­sa, kykyä ihmis­lä­hei­seen innos­ta­mi­seen ja avoin­ta vuo­ro­vai­ku­tus­ta. Nämä kyvyt ovat puo­les­taan tut­ki­mus­ten mukaan kehit­tä­mis­koh­tei­ta suo­ma­lai­ses­sa joh­ta­juu­des­sa.

Työi­den­ti­teet­ti tar­koit­taa sitä, miten ihmi­nen ymmär­tää itsen­sä suh­tees­sa työ­hön­sä. Työi­den­ti­teet­tiin muo­vaa kes­kei­ses­ti ihmi­sen elä­män­his­to­ria. Työi­den­ti­teet­ti­teet­tiin liit­tyy myös se, mil­lai­sek­si ihmi­nen halu­aa työs­sään kehit­tyä. Työi­den­ti­teet­tiin sisäl­ty­vät myös aja­tuk­set sii­tä, mihin ryh­miin ihmi­nen kokee kuu­lu­van­sa ja samas­tu­van­sa työn puit­teis­sa. Tär­keä osa työi­den­ti­teet­tiä ovat myös ihmi­sen työ­tä kos­ke­vat arvot ja tavoit­teet. Työi­den­ti­teet­ti on lop­pu­tu­los pit­käl­li­ses­tä kehi­tys­pro­ses­sis­ta ja sii­hen liit­tyy aina pal­jon omia usko­muk­sia. Täs­tä joh­tuen sen muu­tos­kaan ei tapah­du nopeas­ti ja hel­pos­ti. Kai­kil­la ei ole kui­ten­kaan mah­dol­lis­ta jää­dä opin­to­va­paal­le poh­ti­maan työi­den­ti­teet­ti­ään niin kuin minul­la. Toi­saal­ta työn arjes­sa, kii­reen kes­kel­lä­kään työi­den­ti­tee­tin muu­tos ei onnis­tu. Miten orga­ni­saa­tiot voi­si­vat tukea työn­te­ki­jöi­tään kes­kel­lä muu­tok­sia?

Läs­nä­ole­va ja dia­lo­gi­nen esi­mies­työ on mie­les­tä­ni kes­kei­ses­sä roo­lis­sa työi­den­ti­teet­ti­muu­tok­ses­sa. Esi­mies­ten kan­nat­taa­kin muu­tos­ti­lan­teis­sa vara­ta run­saas­ti aikaa ihmis­ten joh­ta­mi­seen. Jo pelk­kä kuul­luk­si tule­mi­sen tun­ne on näis­sä tilan­teis­sa mer­ki­tyk­sel­lis­tä ihmi­sil­le. On huo­mioi­ta­va, että työi­den­ti­tee­tin muu­tos on ihmi­sen sisin­tä luo­taa­va syväl­li­nen pro­ses­si, johon liit­tyy myös pal­jon tun­tei­ta. Sosi­aa­li­nen ver­tais­tu­ki voi myös olla tär­keä kana­va jakaa näi­tä vai­kei­ta tun­tei­ta työi­den­ti­tee­tin muu­tok­ses­sa. Työi­den­ti­tee­tin muu­tos edel­lyt­tää­kin sekä yksi­löl­lis­tä poh­din­taa että avoi­mia kes­kus­te­lu­ja koko työyh­tei­sös­sä. Täl­lai­nen poh­din­ta vaa­tii kui­ten­kin orga­ni­soin­tia ja joh­ta­mis­ta, jot­ta sil­le työn arjes­sa löy­tyy aikaa ja tilaa.

Muu­tos­ten tavoit­tee­na on hyvin­voi­vat ihmi­set ja menes­ty­vä orga­ni­saa­tio. Jos tähän halu­taan pääs­tä, tar­koit­taa se läpi koko orga­ni­saa­tion  sys­te­maat­tis­ta ja tie­tois­ta valin­taa perus­taa koko toi­min­ta aidol­le dia­lo­gil­le, ihmis­ten toi­mi­juu­den vah­vis­ta­mi­sel­le ja hen­ki­lö­koh­tai­sel­le kehi­tyk­sel­le. Vah­va ylhääl­tä joh­det­tu muu­tos voi saa­da aikaan lyhyel­lä täh­täi­mel­lä ulkoi­sia muu­tok­sia ja jopa talou­del­lis­ta menes­tys­tä, mut­ta ihmis­ten näkö­kul­mas­ta lop­pu­tu­lok­se­na on sitou­tu­mat­to­muut­ta, työ­uu­pu­mus­ta ja kyy­nis­ty­mis­tä. Tie­ten­kin aina voi­daan teh­dä taas uusi orga­ni­saa­tio­muu­tos, jos­sa uupu­nei­den ja vas­ta­ran­nan­kiis­kien tilal­le ote­taan uusia vir­keäm­piä tyyp­pe­jä. Näin pääs­tään taas eteen­päin ja talou­del­li­nen tulos­kin saat­taa näyt­tää het­ken parem­mal­ta. Muu­tos­vas­ta­rin­ta­kin saa­daan selä­tet­tyä. Kun tilan­ne taas heik­ke­nee, voi­daan teh­dä jäl­leen uusi orga­ni­saa­tio­muu­tos. Näin saa­daan lopul­ta aikaan ylhääl­tä joh­det­tu joo-joo -nais­ten ja -mies­ten orga­ni­saa­tio, jos­sa kul­je­taan laput sil­mil­lä. Työ­elä­mäs­sä ei enää ole kui­ten­kaan se tilan­ne, että joh­ta­jat tie­täi­si­vät kai­ken. Menes­ty­vät orga­ni­saa­tiot onnis­tu­vat­kin luo­maan raken­tei­ta, joi­den avul­la kaik­ki kes­kei­set osa­puo­let orga­ni­saa­tion hie­rar­kias­ta riip­pu­mat­ta saa­daan tehok­kaas­ti dia­lo­giin inno­vaa­tioi­den tuot­ta­mi­sek­si. Raken­tei­den lisäk­si tämä edel­lyt­tää sitou­tu­nei­ta, moti­voi­tu­nei­ta ja hyvin­voi­via työn­te­ki­jöi­tä. Täl­lai­sia työn­te­ki­jöi­tä syn­tyy sil­loin, kun he voi­vat toteut­taa ja kehit­tää omaa työi­den­ti­teet­ti­ään ja heil­lä on hyvät vai­ku­tus­mah­dol­li­suu­det työ­hön­sä.

Iden­ti­tee­tin muu­tos­työ on yksi­löl­li­nen kehi­tys­pro­ses­si. Osal­la se sujuu hel­pom­min ja osal­la se saat­taa vaa­tia pit­kän­kin ajan. Työi­den­ti­tee­tin muu­tos edel­lyt­tää aina hen­ki­lö­koh­tais­ta toi­mi­juut­ta eli kykyä, tah­toa ja voi­maa teh­dä valin­to­ja sekä ottaa vas­tuu­ta omas­ta amma­til­li­ses­ta kehit­ty­mis­tä. Hen­ki­lö­koh­tai­sen toi­mi­juu­den vah­vis­ta­mi­nen on työi­den­ti­tee­tin muu­tos­työn perus­läh­tö­koh­ta. Työyh­tei­sö voi tukea muu­tos­pro­ses­se­ja eri­lai­sil­la yksi­lö­koh­tai­sel­la tai ryh­mä­muo­toi­sel­la työi­den­ti­tee­tin val­men­nus- ja ohjaus­toi­min­nal­la, jot­ka kehit­tä­vät yksi­löi­den toi­mi­juut­ta. Tämä on paik­ka, jos­sa minä pys­tyn toi­mi­maan työyh­tei­sö­jen tuke­na muu­tos­pro­ses­seis­sa. Lop­pu­jen lopuk­si kehi­tys­pro­ses­si on itse­ään vah­vis­ta­va ja se joh­taa eheäm­pään kuvaan itses­tä ja vah­vem­paan hen­ki­lö­koh­tai­seen toi­mi­juu­teen. Tämän voin alle­kir­joit­taa hen­ki­lö­koh­tai­ses­ti­kin.😊

Lue lisää:

Työ- ja elin­kei­no­mi­nis­te­riön tut­ki­mus: Suo­ma­lai­nen joh­ta­ja tun­tee pro­ses­sit, mut­ta ei osaa moti­voi­da link­ki

Mah­la­kaar­to Sal­me (2016): Per­soo­na työs­sä. Työi­den­ti­teet­ti­tai­to­ja työn­te­ki­jöil­le ja esi­mie­hil­le.

Hök­kä, Palo­nie­mi, Vähä­san­ta­nen, Her­ra­nen, Man­ni­nen, Ete­lä­pel­to (2014): Amma­til­li­sen toi­mi­juu­den ja työs­sä oppi­mi­sen vah­vis­ta­mi­nen: luo­via voi­ma­va­ro­ja työ­hön! Jyväs­ky­län yli­opis­to.

Suo­ran­ta, Kaup­pi­la, Reko­la, Salo, Van­ha­lak­ka-Ruo­ho: Aikuis­kas­va­tuk­sen ris­teys­a­se­mil­la. Aduca­te Reports and Books 3/2012. Jyväs­ky­län yli­opis­to

Ete­lä­pel­to, Col­lin, Saa­ri­nen (2009). Työ, iden­ti­teet­ti ja oppi­mi­nen. WSO­Y­pro.

Recommended Posts