Työhyvinvoinnin kehittäminen on monitasoinen ilmiö
Työn vaatimukset ja voimavarat vaikuttavat työhyvinvointiin ja suoriutumiseen työssä. Työn vaatimukset ovat kaikki sellaiset fyysiset, sosiaaliset ja organisaationaaliset työn erityispiirteet, jotka vaativat jatkuvaa fyysistä ja psyykkistä ponnistelua aiheuttaen fyysistä ja psyykkistä kuormitusta. Työn voimavaroja ovat kaikki fyysiset, sosiaaliset ja organisaationaaliset työn erityispiirteet, jotka helpottavat tavoitteisiin pääsyä, vähentävät työn vaatimuksia ja stimuloivat henkilökohtaista kasvua kehittymistä. Korkeat työn vaatimukset ja vähäiset työn voimavarat ovat yhteydessä korkeampaan työuupumukseen (uupumisprosessi). Korkeammat työn voimavarat ovat puolestaan yhteydessä korkeampaan työn imuun (motivaatioprosessi). Työn imua syntyy myös silloin, kun työhön liittyy haasteeksi koettavia vaatimuksia ja niiden lisäksi paljon voimavaroja.
Työn vaatimuksia ja voimavaroja ilmenee organisaatio-, tiimi- ja johtamistasoilla. Organisaatiotasolla erilaiset hr-käytännöt vaikuttavat välillisesti työn imuun ja suoriutumiseen työssä. Tällaisia käytäntöjä ovat esimerkiksi henkilövalinnat, suorituksen johtaminen, sosialisaation edistäminen työyhteisössä ja osaamisen kehittäminen. Nämä käytännöt vaikuttavat organisaation ilmapiiriin ja siihen, miten ihmiset kokevat työn vaatimukset ja voimavarat. Esimerkiksi psykologinen turvallisuus työyhteisössä, voi vaikuttaa siihen, miten erilaiset työn vaatimuksia havaitaan. Huonoimmillaan erilaiset organisaatiotasoiset käytännöt voivat luoda sellaisia vaatimuksia, jotka eivät käänny haasteiksi, vaan ovat esteitä työn tehokkaalle suorittamiselle.
Johtaminen puolestaan voi parhaimmillaan motivoida, inspiroida ja luoda työn imua. Johtajat ja esihenkilöt voivat myös valtansa kautta luoda erilaisia työn voimavaroja ja innostavia haasteita sekä poistaa työtä haittaavia esteitä. Tämä on mielestäni johtamisen yksi keskeisin tehtävä. Johtajien tuki ja palaute ovat myös erittäin tärkeitä voimavaroja. Transformationaalisen johtamistavan onkin osoitettu lisäävän työn imua.
Työn imu tarttuu tiimitasolla. Johtaminen vaikuttaa tiimin työn imuun, mutta myös yksittäiset työntekijät vaikuttavat toinen toisiinsa. Sosiaalisen oppimisen kautta ihmiset jäljittelevät toistensa tekemisiä, jolloin esimerkiksi erilaiset työn imua lisäävät proaktiiviset työn kehittämisen käytänteet yleistyvät tiimissä. Myös tunteet tarttuvat vuorovaikutuksessa. Myös sosiaalinen ja tuki keskinäinen arvostus lisäävät työn imua. Sen sijaan erilaiset henkilöihin tai tehtäviin liittyvät ristiriidat vähentävät työn imua ja heikentävät suoritusta.
Lisäksi erilaiset henkilökohtaiset voimavarat ja vaatimukset työntekijässä itsessään vaikuttavat sekä uupumisprosessiin että motivaatioprosessiin. Henkilökohtaiset voimavarat ovat uskomuksia ja taitoja, joiden avulla ihmiset kokevat voivansa vaikuttaa työympäristöönsä. Tällaisia voimavaroja voivat olla optimistisuus, minä-pystyvyys, resilienssi ja itsemyötätunto. Työntekijässä voi olla myös erilaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia, jotka luovat kuormitusta. Usein ne ovat henkilön omia vaatimuksia suoritukselleen tai puutteita itsesäätelytaidoissa. Nämä kuormittavat samalla tavalla kuin itse työhön liittyvät vaatimukset. Haitallista voi olla esimerkiksi liiallinen perfektionismi. Toisaalta taas oma suoritusodotusten kasvattaminen voi lisätä työn imua, jos samanaikaisesti omaa erilaisia henkilökohtaisia voimavaroja. Henkilökohtaiset vaatimuksetkaan eivät siten suoraan aina johda työuupumukseen.
Työuupumukseen ja työn imuun voidaan vaikuttaa monilla eri tasoilla. Organisaatiotasolla ja johtamisessa voidaan vähentää työtä estäviä vaatimuksia ja lisätä haasteita ja voimavaroja. Työntekijät itse ovat työnsä parhaita asiantuntijoita, joten kehittämistä ei kannata tehdä pelkästään ylhäältä alas. Innostuneet työntekijät kehittävät työtään luonnostaan ilman virallisia kehittämisprojekteja. Tällaisen työn tuunaamisen on todettu lisäävän työn imua ja paranvan työsuoritusta. Tiimitasolla puolestaan yksittäiset työntekijät vaikuttavat toinen toisiinsa sekä toistensa työn imuun ja suoriutumiseen. Työhyvinvointia vahvistavien yksilötason ominaisuuksien ja taitojen kehittäminen vaatii hyvää itsetuntemusta ja halua tarkastella omia toimintamallejaan avoimesti.
Lähteet:
Bakker (2021). The social psychology of work engagement: state of the field. Career Development International
Bakker, Demerouti (2016). Job Demands-Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology.
Bakker, Demerouti (2018). Multiple levels in job demands-resouces theory. In Diener, Oishi, Tay (Eds.). Handbook of well-being.
Breevaart, Bakker (2018). Daily Job Demands and Employee Work Engagement: The Role of Daily Transformational Leadership Behavior. Journal of Occupational Health Psychology.
Bakker (2017). Strategic and proactive approaches to work engagement. Organizational Dynamics.
Bakker, Hakanen, Demerouti, Xanthopoulou (2007). Job Recourses Boost Work Engagement, Particularly When Job Demands are High. Journal of Educational Psychology.
Bakker, Hetland, Olsen, Espevik, Viries (2020) Job Crafting and playful work design: Links with performance during busy and queit days. Journal of Vocational Behvior.
Tims, Bakker, Djerks (2013). The Impact of Job Crafting on Job Demands, Job Resources and Well-Being. Journal of Occupational Health Psychology.