Työhyvinvoinnin ylläpitäminen kriisiaikana
Työhyvinvointiin vaikuttavat työn vaatimukset ja voimavarat sekä henkilökohtaiset voimavarat. Työhyvinvoinnin ylläpitämisessä keskeistä on ehkäistä työuupumista ja ylläpitää työn imua. Työn imu tarkoittaa työhön liittyvää energisyyttä, tarmokkuutta, uppoutumista, sitoutumista ja innostuneisuutta. Työuupumus johtuu kroonistuneesta työhön liittyvästä stressistä. Työuupumisen keskeisiä syitä ovat liiallinen työmäärä, emotionaalinen kuormittuminen ja rooliristiriidat. Työuupumukseen liittyy myös työn voimavarojen, kuten sosiaalisen tuen ja laadukkaan johtamisen, puute. Työuupumus näkyy yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla. Näin ollen se ei ole koskaan pelkästään yksilön asia. Työuupumus vaikuttaa yksityiselämään ja samoin kuin yksityiselämän kriisit vaikuttavat työhön. Etätyön lisääntyminen korona-aikana on sumentaneet yksityis- ja työelämän rajaa entisestään. Toisaalta uudet maailmanlaajuiset kriisit lisäävät ahdistusta ja murehtimista, mikä vaikuttaa työhyvinvointiin. Miten työyhteisöissä voidaan ylläpitää työhyvinvointia kaiken tämän keskellä? Tätä on tutkittu erityisesti koronapandemian aikana.
1. Parannetaan työntekijöiden stressihallintataitoja. Tämä ei kuitenkaan muuta niitä olosuhteita, jotka ovat juurisyitä työuupumukseen. Työntekijät eivät voi meditoida pois huonoja työolosuhteita tai maailman kriisejä. Stressihallintataitojen kehittämistä ei pitäisikään koskaan tarjota ainoana ratkaisuna, koska silloin syyllistetään työuupumuksesta yksilöä. Työuupumukseen liittyy myös yksilön omien taipumusten lisäksi paljon itse työhön ja työyhteisöön liittyviä tekijöitä, joita pitäisi kehittää samalla. Stressinhallintataitojen kehittäminen esimerkiksi mindfulness-harjoittelun avulla voi kuitenkin auttaa yksilöä sopeutumaan stressaaviin tilanteisiin paremmin ja ehkäisemään emotionaalista uupumusta. Kokonaisaltaisessa työuupumuksen ehkäisyssä pitää vähentää työn vaatimuksia, lisätä työn voimavaroja ja parantaa erilaisia henkilökohtaisia taitoja.
2. Annetaan ihmisille mahdollisuuksia muokata omaa työtään. Tämä edellyttää työyhteisöltä joustavuutta ja vaikuttamismahdollisuuksia tukevia käytäntöjä. Joskus myös ihmiset saattavat kaivata rohkaisua työn muokkaamiseen. Työnohjaajana olen huomannut, että omaa työtä voidaan muokata yllättävän paljon. Tätä voidaan tehdä jopa aloilla, joissa ollaan hyvinkin tiukasti kiinni aikatauluissa ja asiakastyössä. Oman työn muokkaaminen vaatii irrottautumista tutuista ajattelukaavoista. Tässä auttaa yhdessä pohtiminen kollegoiden, esihenkilöiden ja ulkopuolisen työnohjaajan kanssa. Oman työn muokkaaminen lisää motivaatiota ja tunnetta arvostuksesta.
3. Rohkaistaan ihmisiä antamaan sosiaalista tukea toisilleen. Sosiaalinen tuki auttaa selviytymään paremmin erilaisista stressitekijöistä. Tutkimuksissa on jopa havaittu, että sosiaalinen tuki työyhteisössä lisäsi työn imua korona-aikana. Sosiaalinen tuki myös vähensi pelkotunnetta koronaan liittyen. Pelko on työsuoriutumisen kannalta negatiivinen tunne. Lue tästä tarkemmin aiemmasta blogistani: Tunteet kriisitilanteessa – Arpeeti. Sosiaalista tukea voi saada läheisiltä, esihenkilöiltä tai kollegoilta. Sosiaalinen tuki tarkoittaa neuvomista, kuuntelemista ja ylipäätään sitä, että henkilölle tulee tunne arvostuksesta ja ymmärretyksi tulemisesta. Johtajien tulisikin ylläpitää avointa ja turvallista suhdetta työntekijöihin. Lisäksi johtajien tulisi luoda mahdollisuuksia sille, että kollegat voivat saada vertaistukea toisiltaan. Tämä vaatii turvallista ilmapiiriä, aikaa ja fyysisiä tiloja. Sosiaalinen tuki ei tarkoita samaa kuin vuorovaikutuksen lisääminen. Kyse on myös ilmapiiristä ja asenteesta. Kokousten lisääminen ei olekaan sosiaalisen tuen lisäämisen keino, mutta esimerkiksi ihmisten epämuodollisten kohtaamismahdollisuuksien lisääminen ja työnohjauksen järjestäminen voivat olla toimivia vaihtoehtoja.
4. Rohkaistaan ihmisiä osoittamaan myötätuntoa itselleen ja toisilleen. Erilaiset kriisit aktivoivat uhkajärjestelmäämme, joka lisää pelkoa ja ahdistusta. Nämä tunteet ovat riski hyvinvoinnille ja suoriutumiselle. Myötätunto sen sijaan liittyy hoivajärjestelmäämme, joka vähentää uhkajärjestelmän aktivaatiota. Myötätunnon osoittaminen toisille voi olla helpompaa kuin itselle. Itsemyötätunto on kuitenkin opittavissa oleva taito, jonka on lukuisissa tutkimuksissa osoitettu olevan hyvinvointia tukeva ominaisuus silloin, kun elämässä on haasteita. Myötätunnon saaminen toisilta ja itsemyötätunnon on osoitettu myös vähentävän koronapandemian aiheuttamaa ahdistusta. Työyhteisöt voisivatkin tarjota halukkaille itsemyötätuntoa kehittäviä harjoitusohjelmia. Parhaita ovat ohjelmat, joihin sisältyy vertaisryhmätyöskentelyä. Lue tarkemmin myötätunnosta työelämässä aiemmasta blogistani: Myötätunto työelämässä – Arpeeti
5. Kehitetään ihmisten itsensä johtamisen taitoja ja työyhteisön rakenteita tukemaan aitoa itsensä johtamista. Tunne itsemääräämisoikeudesta on ihmisille tärkeää aina, mutta etenkin silloin, kun kohdataan erilaisia kriisejä. Yksi tärkeä psykologinen perustarve ihmisillä on autonomia. Itsensä johtamisen strategiat täyttävät psykologisia perustarpeita ja parantavat suoriutumista silloinkin, kun mieli täyttyy raskaista ajatuksista. Itsensä johtamisen keinot auttavat silloin säilyttämään voimavaroja. Liiallinen murehtiminen voi kuitenkin sitoa liikaa psykologisia voimavaroja, jolloin itsensä johtamisen strategioiden käyttäminen voi tulla haastavaksi. Itsensä johtaminenkin sitoo energiaa. Siksi itsensä johtamisen taitojen kehittämisen yhteydessä pitää kehittää myös tunteiden hallinnan taitoja. Lue tarkemmin itsensä johtamisesta aikaisemmasta blogistani: Itsensä johtaminen yksilön näkökulmasta – Arpeeti.
6. Toteutetaan laadukasta johtamista. Ihmisten autonomian tarve on huomioitava myös johtamisessa. Työyhteisöissä ei toimi enää ylhäältä päin tapahtuva käskyttävä johtaminen, vaan ihmisiä on osallistettava päätöksentekoon. Tärkeätä on kehittää lisäksi johtajien tunnetaitoja sekä henkilökohtaisella tasolla että tunteiden johtamisen tasolla. Huomioitavaa on myös se, että erilaiset hr-käytänteet vaikuttavat suosiollisesti suoriutumiseen vain silloin, kun ihmiset ovat niihin tyytyväisiä ja kokevat ne tarpeelliseksi. Siksi hr-käytänteitä kannattaa suunnitella yhdessä henkilöstön kanssa eikä hr-lähtöisesti ylhäältä alaspäin. Suorituksen johtamisessa puolestaan on panostettava ihmisten vahvuuksiin pohjautuvaan johtamaiseen, jossa palautetta annetaan ajantasaisesti, riittävän usein, riittävän tarkasti ja johdonmukaisesti. Työhyvinvoinnin ylläpitämisessä palkitsemisessa vaikutusta voi olla ei-rahallisella palkitsemisella, joka voi liittyä esimerkiksi osaamisen kehittämiseen. Ylipäätään laadukkaalle johtamiselle raamit luovat myötätunto, läsnäoleva kuunteleminen ja aito dialogi. Dialogi ei ole synonyymi arjen keskustelulle. Lue tarkemmin dialogisesta johtamisesta: Dialogissa on voimaa – Arpeeti
Lähteet:
Bakker, Breevaart, Scharp, Vries (2021). Daily Self-Leadership and Playfu Work Design: Proactive Approaches of Work in Times of Crisis. The Journal of Applied Behaviora Science.
Bakker, Zanthopoulou, Dmerouti (2021). How does chronic burnout affect dealing with weekly job demands? A test of central propositons in JD-R and COR-theories. Applied Psychology.
Gabriel, Aquinis (2022). How to prevent and combat employee burnout and create healthier workplaces during crises and beyond. Business Hirozons.
Hartstone, Medvedev (2021). The Role of Mindfulness and Life Satisfaction in Psychological Distress During the COVID-19 Lockdown in New Zeland: a Quasi-experimental Study. Mindfulness 12.
Matos et al. (2022). Compassion Protects Mental Health and Social Safeness During the COVID-19 Pandemic Across 21 Countriess. Mindfulness 13.
Stripe, Profili, Sammarra (2022). Satisfaction with HR practices and employee performance: A moderated meditation model of engagement and health. European Management Journal 40.
Zampetakis (2021). Employees´ fear at work, job crafting, and work engagement on a daily basis: The case for fear of COVID-19. Applied Psychology.
