Työ­hy­vin­voin­nin yllä­pi­tä­mi­nen kriisiaikana

 In Blogi, Työhyvinvointi

Työ­hy­vin­voin­tiin vai­kut­ta­vat työn vaa­ti­muk­set ja voi­ma­va­rat sekä hen­ki­lö­koh­tai­set voi­ma­va­rat. Työ­hy­vin­voin­nin yllä­pi­tä­mi­ses­sä kes­keis­tä on ehkäis­tä työ­uu­pu­mis­ta ja yllä­pi­tää työn imua. Työn imu tar­koit­taa työ­hön liit­ty­vää ener­gi­syyt­tä, tar­mok­kuut­ta, uppou­tu­mis­ta, sitou­tu­mis­ta ja innos­tu­nei­suut­ta. Työ­uu­pu­mus joh­tuu kroo­nis­tu­nees­ta työ­hön liit­ty­väs­tä stres­sis­tä. Työ­uu­pu­mi­sen kes­kei­siä syi­tä ovat lii­al­li­nen työ­mää­rä, emo­tio­naa­li­nen kuor­mit­tu­mi­nen ja roo­li­ris­ti­rii­dat. Työ­uu­pu­muk­seen liit­tyy myös työn voi­ma­va­ro­jen, kuten sosi­aa­li­sen tuen ja laa­duk­kaan joh­ta­mi­sen, puu­te. Työ­uu­pu­mus näkyy yksilö‑, tii­mi- ja orga­ni­saa­tio­ta­sol­la. Näin ollen se ei ole kos­kaan pel­käs­tään yksi­lön asia. Työ­uu­pu­mus vai­kut­taa yksi­tyi­se­lä­mään ja samoin kuin yksi­tyi­se­lä­män krii­sit vai­kut­ta­vat työ­hön. Etä­työn lisään­ty­mi­nen koro­na-aika­na on sumen­ta­neet yksi­tyis- ja työ­elä­män rajaa enti­ses­tään. Toi­saal­ta uudet maa­il­man­laa­jui­set krii­sit lisää­vät ahdis­tus­ta ja mureh­ti­mis­ta, mikä vai­kut­taa työ­hy­vin­voin­tiin. Miten työyh­tei­söis­sä voi­daan yllä­pi­tää työ­hy­vin­voin­tia kai­ken tämän kes­kel­lä? Tätä on tut­kit­tu eri­tyi­ses­ti koro­na­pan­de­mian aikana.

1. Paran­ne­taan työn­te­ki­jöi­den stres­si­hal­lin­ta­tai­to­ja. Tämä ei kui­ten­kaan muu­ta nii­tä olo­suh­tei­ta, jot­ka ovat juu­ri­syi­tä työ­uu­pu­muk­seen. Työn­te­ki­jät eivät voi medi­toi­da pois huo­no­ja työ­olo­suh­tei­ta tai maa­il­man krii­se­jä. Stres­si­hal­lin­ta­tai­to­jen kehit­tä­mis­tä ei pitäi­si­kään kos­kaan tar­jo­ta ainoa­na rat­kai­su­na, kos­ka sil­loin syyl­lis­te­tään työ­uu­pu­muk­ses­ta yksi­löä. Työ­uu­pu­muk­seen liit­tyy myös yksi­lön omien tai­pu­mus­ten lisäk­si pal­jon itse työ­hön ja työyh­tei­söön liit­ty­viä teki­jöi­tä, joi­ta pitäi­si kehit­tää samal­la. Stres­sin­hal­lin­ta­tai­to­jen kehit­tä­mi­nen esi­mer­kik­si mind­ful­ness-har­joit­te­lun avul­la voi kui­ten­kin aut­taa yksi­löä sopeu­tu­maan stres­saa­viin tilan­tei­siin parem­min ja ehkäi­se­mään emo­tio­naa­lis­ta uupu­mus­ta. Koko­nai­sal­tai­ses­sa työ­uu­pu­muk­sen ehkäi­sys­sä pitää vähen­tää työn vaa­ti­muk­sia, lisä­tä työn voi­ma­va­ro­ja ja paran­taa eri­lai­sia hen­ki­lö­koh­tai­sia taitoja.

2. Anne­taan ihmi­sil­le mah­dol­li­suuk­sia muo­ka­ta omaa työ­tään. Tämä edel­lyt­tää työyh­tei­söl­tä jous­ta­vuut­ta ja vai­kut­ta­mis­mah­dol­li­suuk­sia tuke­via käy­tän­tö­jä. Jos­kus myös ihmi­set saat­ta­vat kai­va­ta roh­kai­sua työn muok­kaa­mi­seen. Työ­noh­jaa­ja­na olen huo­man­nut, että omaa työ­tä voi­daan muo­ka­ta yllät­tä­vän pal­jon. Tätä voi­daan teh­dä jopa aloil­la, jois­sa ollaan hyvin­kin tiu­kas­ti kiin­ni aika­tau­luis­sa ja asia­kas­työs­sä. Oman työn muok­kaa­mi­nen vaa­tii irrot­tau­tu­mis­ta tutuis­ta ajat­te­lu­kaa­vois­ta. Täs­sä aut­taa yhdes­sä poh­ti­mi­nen kol­le­goi­den, esi­hen­ki­löi­den ja ulko­puo­li­sen työ­noh­jaa­jan kans­sa. Oman työn muok­kaa­mi­nen lisää moti­vaa­tio­ta ja tun­net­ta arvostuksesta.

3. Roh­kais­taan ihmi­siä anta­maan sosi­aa­lis­ta tukea toi­sil­leen. Sosi­aa­li­nen tuki aut­taa sel­viy­ty­mään parem­min eri­lai­sis­ta stres­si­te­ki­jöis­tä. Tut­ki­muk­sis­sa on jopa havait­tu, että sosi­aa­li­nen tuki työyh­tei­sös­sä lisä­si työn imua koro­na-aika­na. Sosi­aa­li­nen tuki myös vähen­si pel­ko­tun­net­ta koro­naan liit­tyen. Pel­ko on työ­suo­riu­tu­mi­sen kan­nal­ta nega­tii­vi­nen tun­ne. Lue täs­tä tar­kem­min aiem­mas­ta blo­gis­ta­ni: Tun­teet krii­si­ti­lan­tees­sa — Arpee­ti. Sosi­aa­lis­ta tukea voi saa­da lähei­sil­tä, esi­hen­ki­löil­tä tai kol­le­goil­ta. Sosi­aa­li­nen tuki tar­koit­taa neu­vo­mis­ta, kuun­te­le­mis­ta ja yli­pää­tään sitä, että hen­ki­löl­le tulee tun­ne arvos­tuk­ses­ta ja ymmär­re­tyk­si tule­mi­ses­ta. Joh­ta­jien tuli­si­kin yllä­pi­tää avoin­ta ja tur­val­lis­ta suh­det­ta työn­te­ki­jöi­hin. Lisäk­si joh­ta­jien tuli­si luo­da mah­dol­li­suuk­sia sil­le, että kol­le­gat voi­vat saa­da ver­tais­tu­kea toi­sil­taan. Tämä vaa­tii tur­val­lis­ta ilma­pii­riä, aikaa ja fyy­si­siä tilo­ja. Sosi­aa­li­nen tuki ei tar­koi­ta samaa kuin vuo­ro­vai­ku­tuk­sen lisää­mi­nen. Kyse on myös ilma­pii­ris­tä ja asen­tees­ta. Kokous­ten lisää­mi­nen ei ole­kaan sosi­aa­li­sen tuen lisää­mi­sen kei­no, mut­ta esi­mer­kik­si ihmis­ten epä­muo­dol­lis­ten koh­taa­mis­mah­dol­li­suuk­sien lisää­mi­nen ja työ­noh­jauk­sen jär­jes­tä­mi­nen voi­vat olla toi­mi­via vaihtoehtoja.

4. Roh­kais­taan ihmi­siä osoit­ta­maan myö­tä­tun­toa itsel­leen ja toi­sil­leen. Eri­lai­set krii­sit akti­voi­vat uhka­jär­jes­tel­määm­me, joka lisää pel­koa ja ahdis­tus­ta. Nämä tun­teet ovat ris­ki hyvin­voin­nil­le ja suo­riu­tu­mi­sel­le. Myö­tä­tun­to sen sijaan liit­tyy hoi­va­jär­jes­tel­määm­me, joka vähen­tää uhka­jär­jes­tel­män akti­vaa­tio­ta. Myö­tä­tun­non osoit­ta­mi­nen toi­sil­le voi olla hel­pom­paa kuin itsel­le. Itse­myö­tä­tun­to on kui­ten­kin opit­ta­vis­sa ole­va tai­to, jon­ka on lukui­sis­sa tut­ki­muk­sis­sa osoi­tet­tu ole­van hyvin­voin­tia tuke­va omi­nai­suus sil­loin, kun elä­mäs­sä on haas­tei­ta. Myö­tä­tun­non saa­mi­nen toi­sil­ta ja itse­myö­tä­tun­non on osoi­tet­tu myös vähen­tä­vän koro­na­pan­de­mian aiheut­ta­maa ahdis­tus­ta. Työyh­tei­söt voi­si­vat­kin tar­jo­ta haluk­kail­le itse­myö­tä­tun­toa kehit­tä­viä har­joi­tus­oh­jel­mia. Par­hai­ta ovat ohjel­mat, joi­hin sisäl­tyy ver­tais­ryh­mä­työs­ken­te­lyä. Lue tar­kem­min myö­tä­tun­nos­ta työ­elä­mäs­sä aiem­mas­ta blo­gis­ta­ni: Myö­tä­tun­to työ­elä­mäs­sä — Arpeeti

5. Kehi­te­tään ihmis­ten itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­to­ja ja työyh­tei­sön raken­tei­ta tuke­maan aitoa itsen­sä joh­ta­mis­ta. Tun­ne itse­mää­rää­mi­soi­keu­des­ta on ihmi­sil­le tär­ke­ää aina, mut­ta eten­kin sil­loin, kun koh­da­taan eri­lai­sia krii­se­jä. Yksi tär­keä psy­ko­lo­gi­nen perus­tar­ve ihmi­sil­lä on auto­no­mia. Itsen­sä joh­ta­mi­sen stra­te­giat täyt­tä­vät psy­ko­lo­gi­sia perus­tar­pei­ta ja paran­ta­vat suo­riu­tu­mis­ta sil­loin­kin, kun mie­li täyt­tyy ras­kais­ta aja­tuk­sis­ta. Itsen­sä joh­ta­mi­sen kei­not aut­ta­vat sil­loin säi­lyt­tä­mään voi­ma­va­ro­ja. Lii­al­li­nen mureh­ti­mi­nen voi kui­ten­kin sitoa lii­kaa psy­ko­lo­gi­sia voi­ma­va­ro­ja, jol­loin itsen­sä joh­ta­mi­sen stra­te­gioi­den käyt­tä­mi­nen voi tul­la haas­ta­vak­si. Itsen­sä joh­ta­mi­nen­kin sitoo ener­gi­aa. Sik­si itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­to­jen kehit­tä­mi­sen yhtey­des­sä pitää kehit­tää myös tun­tei­den hal­lin­nan tai­to­ja. Lue tar­kem­min itsen­sä joh­ta­mi­ses­ta aikai­sem­mas­ta blo­gis­ta­ni: Itsen­sä joh­ta­mi­nen yksi­lön näkö­kul­mas­ta — Arpee­ti.

6. Toteu­te­taan laa­du­kas­ta joh­ta­mis­ta. Ihmis­ten auto­no­mian tar­ve on huo­mioi­ta­va myös joh­ta­mi­ses­sa. Työyh­tei­söis­sä ei toi­mi enää ylhääl­tä päin tapah­tu­va käs­kyt­tä­vä joh­ta­mi­nen, vaan ihmi­siä on osal­lis­tet­ta­va pää­tök­sen­te­koon. Tär­keä­tä on kehit­tää lisäk­si joh­ta­jien tun­ne­tai­to­ja sekä hen­ki­lö­koh­tai­sel­la tasol­la että tun­tei­den joh­ta­mi­sen tasol­la. Huo­mioi­ta­vaa on myös se, että eri­lai­set hr-käy­tän­teet vai­kut­ta­vat suo­siol­li­ses­ti suo­riu­tu­mi­seen vain sil­loin, kun ihmi­set ovat nii­hin tyy­ty­väi­siä ja koke­vat ne tar­peel­li­sek­si. Sik­si hr-käy­tän­tei­tä kan­nat­taa suun­ni­tel­la yhdes­sä hen­ki­lös­tön kans­sa eikä hr-läh­töi­ses­ti ylhääl­tä alas­päin. Suo­ri­tuk­sen joh­ta­mi­ses­sa puo­les­taan on panos­tet­ta­va ihmis­ten vah­vuuk­siin poh­jau­tu­vaan joh­ta­mai­seen, jos­sa palau­tet­ta anne­taan ajan­ta­sai­ses­ti, riit­tä­vän usein, riit­tä­vän tar­kas­ti ja joh­don­mu­kai­ses­ti. Työ­hy­vin­voin­nin yllä­pi­tä­mi­ses­sä pal­kit­se­mi­ses­sa vai­ku­tus­ta voi olla ei-rahal­li­sel­la pal­kit­se­mi­sel­la, joka voi liit­tyä esi­mer­kik­si osaa­mi­sen kehit­tä­mi­seen. Yli­pää­tään laa­duk­kaal­le joh­ta­mi­sel­le raa­mit luo­vat myö­tä­tun­to, läs­nä­ole­va kuun­te­le­mi­nen ja aito dia­lo­gi. Dia­lo­gi ei ole syno­nyy­mi arjen kes­kus­te­lul­le. Lue tar­kem­min dia­lo­gi­ses­ta joh­ta­mi­ses­ta: Dia­lo­gis­sa on voi­maa — Arpeeti

Läh­teet:

Bak­ker, Bree­vaart, Scharp, Vries (2021). Dai­ly Self-Lea­ders­hip and Play­fu Work Design: Proac­ti­ve Approac­hes of Work in Times of Cri­sis. The Jour­nal of Applied Beha­vio­ra Science.

Bak­ker, Zant­ho­pou­lou, Dme­rou­ti (2021). How does chro­nic bur­nout affect dea­ling with weekly job demands? A test of cent­ral pro­po­si­tons in JD‑R and COR-theo­ries. Applied Psychology.

Gabriel, Aqui­nis (2022). How to pre­vent and com­bat emplo­yee bur­nout and crea­te healt­hier workplaces during cri­ses and bey­ond. Busi­ness Hirozons.

Harts­to­ne, Med­ve­dev (2021). The Role of Mind­ful­ness and Life Satis­fac­tion in Psyc­ho­lo­gical Distress During the COVID-19 Lock­down in New Zeland: a Qua­si-expe­ri­men­tal Stu­dy.  Mind­ful­ness 12.

Matos et al. (2022). Com­pas­sion Pro­tects Men­tal Health and Social Safe­ness During the COVID-19 Pan­de­mic Across 21 Count­riess. Mind­ful­ness 13.

Stri­pe, Pro­fi­li, Sam­mar­ra (2022). Satis­fac­tion with HR prac­tices and emplo­yee per­for­mance: A mode­ra­ted medi­ta­tion model of enga­ge­ment and health. Euro­pean Mana­ge­ment Jour­nal 40.

Zam­pe­ta­kis (2021). Emplo­yees´ fear at work, job craf­ting, and work enga­ge­ment on a dai­ly basis: The case for fear of COVID-19. Applied Psychology.

Recommended Posts