Psykologinen turvallisuus työyhteisöjen voimavarana
Psykologinen turvallisuus tarkoittaa ilmapiiriä, jossa ihmiset voivat ilmaista itseään ilman pelkoa negatiivisia seurauksista itselleen. Psykologinen turvallisuus tarkoittaa, että työntekijät tuntevat voivansa olla aidosti omia itsejään. He voivat ilmaista itseään vapaasti ilman pelkoa siitä, että sillä olisi seurauksia imagolle, statukselle tai uralle. Ihmisen mielipiteitä ja ideoita arvostetaan. Psykologinen turvallisuus johtaa avoimempaan tiedon jakamiseen, mikä on yksi tärkeimmistä toimivan työyhteisön merkeistä.
Psykologinen turvallisuus lisää positiivista riskinottoa kehittämisideoiden esiin tuomisessa. Kaikki kehittämisideoita ei välttämättä voi toteuttaa, mutta turvallisessa ilmapiirissä torjutuksi tuleminen tapahtuu kasvojaan menettämättä. Turvallisessa ilmapiirissä ymmärretään, että tarvitaan nk. tyhmiäkin ideoita, jotta joukosta löytyy myös niitä helmiä. ”Tyhmät ideat” voivat myös olla siemen johonkin parempaan. Tutkimusten mukaan psykologinen turvallisuus vaikuttaa suotuisasti luovuuteen ja työssä suoriutumiseen.
Joissakin työyhteisöissä kehittämisideoiden esittäjät leimataan hankaliksi ihmisiksi. Kohtaan työnohjaajana tätä yllättävän usein. Tällainen ilmapiiri johtaa siihen, ettei toiminnan kannalta tärkeistä asioista uskalleta puhua. Epäonnistumisia saatetaan peitellä eikä kehittämisideoita tuoda esiin. Pahimmassa tapauksessa vaarannetaan asiakasturvallisuus.
Psykologinen turvallisuus kannustaa uuden oppimiseen. Oppimiseen sisältyy riskiä, koska ihmiset eivät voi olla varmoja sujuvatko asiat odotetulla tavalla. Turvallisessa ympäristössä voi testata oman osaamisensa äärirajoja. Testaamiseen liittyy aina riski epäonnistumisesta. Epäonnistuminen voi puolestaan olla uhka sosiaaliselle arvostukselle, jos työyhteisössä ei vallitse turvallinen ilmapiiri. Turvattomassa ilmapiirissä kaikenlaista riskinottoa vältellään. Tämä näkyy siten, ettei uskalleta ryhtyä haastaviin tehtäviin tai kokeilla uutta epäonnistumisten pelossa.
Psykologisesti turvallinen ympäristö muuttaa myös tapaa, jolla erilaiset konfliktit ja ristiriidat kohdataan. Psykologinen turvallisuus ei tarkoita sitä, etteikö ristiriitoja olisi. Psykologisesti turvallisessa työympäristössä ristiriidat nähdään osana luonnollista ihmisten välistä vuorovaikutusta. Ristiriidat eivät järkytä perusturvallisuutta. Ristiriidat nähdään hyvänä keinona parantaa työyhteisön toimintaa ja tuoda esiin vaikeita asioita.
Psykologisesti turvallisessa ympäristössä ihmiset panostavat enemmän työsuoritukseensa. Tällaisessa ympäristössä koetaan myös työn imua. Psykologinen turvallisuus saa ihmiset sitoutumaan työhön paremmin, mikä lisää tuottavuutta työssä. Työn imu on riski, koska siinä laitetaan omia voimavaroja peliin. Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä tämä riski uskalletaan ottaa. Psykologisesti turvallinen ympäristö näyttäisi erään tutkimuksen mukaan vähentävän myös työn ja perheen yhteensovittamisen ongelmia ja vähentävän stressiä. Ehkä tämä johtuu siitä, että psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä uskalletaan puhua myös näistä asioista avoimesti ja etsi yhdessä ratkaisuja haasteisisin.
Lähiesihenkilöllä on kriittisin rooli psykologisen turvallisuuden edistämisessä. Esihenkilö voi vaikuttaa jopa enemmän kuin organisaation johto. Johtaja rohkaisee työn kehittämiseen ja uusien ideoiden esittämiseen. Lähiesihenkilön on toimittava esimerkkinä. Myös esihenkilön on otettava riski ja puhua avoimesti, tuoda esille virheitään ja erikoisiakin ajatuksiaan. Näin muukin tiimi uskaltautuu vähitellen samaan.
Tärkeä ominaisuus johtajalla on se, että hän aidosti välittää ihmisistä ja pitää vuorovaikutuksesta ihmisten kanssa. Hän välittää ihmisten kiinnostuksen kohteista, odotuksista ja tunteista. Hän on halukas tukemaan, innostamaan ja valmentamaan ihmisiä. Usein tätä asiaa ei ole pohdittu, kun on ryhdytty esimieheksi. Siksi kohtaan työnohjaajana usein kertomuksia lähiesimiehistä, joita ei uskalleta lähestyä tai he eivät ole tavoitettavissa.
Psykologista turvallisuutta lisää se, että esihenkilö on hyvin tavoitettavissa, häntä uskaltaa lähestyä ja että, hän on konkreettisesti läsnä ihmisten arjessa. On tärkeää varata aikaa säännöllisille palavereille, mutta vuorovaikutusta ei voi jättää pelkästään muodollisten palavereiden varaan. Jos avointa keskustelukulttuuria halutaan oikeasti edistää, esihenkilöiden täytyy jättää väljyyttä kalenteriinsa ja olla myös tavoitettavissa epämuodollisille keskusteluille arjessa työn keskellä. Pelkkä tavoitettavissa olokaan ei riitä, vaan esihenkilön on myös hakeuduttava aktiivisesti itse sellaisiin epävirallisiin yhteyksiin, joissa ihmiset voivat häntä spontaanisti lähestyä. Tässä kohdin pitäisin sitä parjattua ”toimistokuukkelointia” jopa ihan esihenkilöiden tehtäviin kuuluvana hyvänä asiana.
Psykologisen turvallisuuden lisääminen toimii työyhteisöissä, jotka ovat valmiiksi hyvin yhteisöllisiä ja ovat sitoutuneet yhteisiin tavoitteisiin. Jos työyhteisössä valitsee hyvin yksilökeskeinen kulttuuri, pitää tiimissä ensin kehittää yhteisiin tavoitteisiin sitoutumista ja yhteisöllisyyttä. Sen jälkeen psykologisen turvallisuuden kehittämisellä on positiivisia vaikutuksia. Muutoin psykologisen turvallisuuden lisääminen yksilökeskeisessä kulttuurissa vähentää sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin ja lisää itsekeskeisyyttä. Yksilökeskeisessä kulttuurissa pelko kritiikistä ja rangaistuksista saavat ihmiset toimimaan yhteisten tavoitteiden eteen. Jos tällaisessa tiimissä lisätään turvallisuutta, vähenee myös halu tehdä töitä yhteisten tavoitteiden eteen.
Turvallisen ilmapiirin kehittämisen vastuuta ei voi laskea pelkästään esihenkilöiden harteille. Jokaisen työyhteisön jäsenenkin on kannettava vastuuta turvallisesta ilmapiiristä. Avoimuus ei tarkoita sitä, että voi ilman suodatinta sanoa kaikki tunnepitoiset ajatuksensa ääneen. Pitää miettiä omalta kohdaltaankin, millainen vuorovaikutus luo turvallisuutta ja kannustaa muita eteenpäin. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen voi viedä vuosia, mutta sen tuhoaminen käy hetkessä.
Lue lisää:
Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety. Journal of Management & Organization, 25(1), 117-136.
Deng, H., Leung, K., Lam, C. K., & Huang, X. (2019). Slacking off in comfort: a dual-pathway model for psychological safety climate. Journal of Management, 45(3), 1114-1144.
Obrenovic, B., Jianguo, D., Khudaykulov, A., & Khan, M. A. S. (2020). Work-family conflict impact on psychological safety and psychological well-being: A job performance model. Frontiers in psychology, 11, 475.
Sherf, E. N., Parke, M. R., & Isaakyan, S. (2021). Distinguishing voice and silence at work: Unique relationships with perceived impact, psychological safety, and burnout. Academy of Management Journal, 64(1), 114-148.
Murray, J. S., Kelly, S., & Hanover, C. (2022). Promoting psychological safety in healthcare organizations. Military medicine, 187(7-8), 808-810.
Edmondson, A. C., & Mortensen, M. (2021). What psychological safety looks like in a hybrid workplace. Harvard Business Review, 3, 109.
Mao, J., & Tian, K. (2022). Psychological safety mediates the relationship between leader–member exchange and employees’ work engagement. Social Behavior and Personality: an international journal, 50(3), 31-39.
