Onko onnel­li­nen pomo hyvä pomo?

 In Johtaminen

Tun­teet vai­kut­ta­vat joh­ta­mi­sen tehok­kuu­teen. Joh­ta­mi­sen tehok­kuut­ta on tut­kit­tu jo 1800-luvul­ta läh­tien. On esi­tet­ty eri­lai­sia suur­mies­teo­rioi­ta ja aja­tuk­sia sii­tä, että joh­ta­jak­si syn­ny­tään. Uudem­pien käsi­tys­ten mukaan joh­ta­mis­ta voi­daan oppia samaan tapaan kuin mui­ta­kin ammat­te­ja. Tämä vaa­tii kui­ten­kin mie­les­tä­ni todel­la hyvää itse­tun­te­mus­ta ja kykyä syväl­li­seen itse­reflek­tioon. Vii­me vuo­si­na on orga­ni­saa­tiop­sy­ko­lo­gis­sa herät­ty tut­ki­maan tun­tei­den vai­ku­tus­ta joh­ta­mi­seen. Tun­teet ovat olen­nai­nen osa ihmi­syyt­täm­me ja ne vai­kut­ta­vat hyvin­voin­tiim­me ja suo­riu­tu­mi­seem­me niin hyväs­sä kuin pahas­sa. Joh­ta­mi­ses­sa tun­tei­den­sää­te­ly­tai­dot ovat mer­kit­tä­väs­sä roo­lis­sa. Vaik­ka per­soo­nal­li­suu­tem­me vai­kut­taa­kin jon­kin ver­ran sii­hen mil­lä toden­nä­köi­sel­lä rea­goim­me tun­teil­la eri­lai­siin ärsyk­kei­siin, voi tun­tei­den­sää­te­lyä oppia samaan tapaan kuin joh­ta­mis­ta­kin. Kukaan ei ole luon­tai­sen per­soo­nal­li­suu­ten­sa van­ki.

Tun­teem­me vai­kut­ta­vat työ­pai­kal­la ajat­te­luum­me, käyt­täy­ty­mi­seem­me ja asen­tei­siim­me. Nega­tii­vis­ten tun­tei­den on tut­ki­muk­sis­sa havait­tu kaven­ta­van yksi­lön ajat­te­lua. Kon­kreet­ti­ses­ti nega­tii­vi­set tun­teet hei­ken­tä­vät työ­muis­tim­me kapa­si­teet­tia, mikä hait­taa mui­den toi­min­to­jen suo­rit­ta­mis­ta saman­ai­kai­ses­ti. Kaik­ki tämä mah­dol­lis­taa tark­kaa­vai­suu­den suun­taa­mi­sen ainoas­taan nega­tii­vis­ten tun­tei­den koh­tee­seen. Nega­tii­vis­ten tun­tei­den val­las­sa emme siten pys­ty ajat­te­le­maan laa­jas­ti, vaan tur­vau­dum­me hel­pom­min omiin usko­muk­siim­me ja ennak­ko­luu­loi­him­me. Posi­tii­vi­set tun­teet puo­les­taan laa­jen­ta­vat ajat­te­luam­me, jol­loin löy­däm­me hel­pom­min eri­lai­sia ideoi­ta ja sopeu­dum­me parem­min ympä­ris­tööm­me. Nega­tii­vis­ten tun­tei­den teh­tä­vä­nä evo­luu­tios­sa onkin ollut edis­tää hen­gis­sä pysy­mis­tä uhka­ti­lan­teis­sa lyhyt­kes­toi­ses­ti. Posi­tii­vis­ten tun­tei­den teh­tä­vä­nä on ollut  puo­les­taan edis­tää hen­gis­sä pysy­mis­tä pit­käl­lä täh­täi­mel­lä. Nyky­päi­vän työ­elä­mäs­sä tämän voi aja­tel­la tar­koit­ta­van sitä, että nega­tii­vi­set tun­teet aut­ta­vat mei­tä sel­viy­ty­mään esi­mer­kik­si kii­re­ti­lan­tees­sa tie­tys­tä teh­tä­väs­tä. Posi­tii­vis­ten tun­tei­den val­las­sa puo­les­taan suun­ni­tel­laan tule­vaa, kye­tään luo­vaan ongel­man­rat­kai­suun, opi­taan uut­ta ja teh­dään hyvää yhteis­työ­tä mui­den kans­sa.

Nega­tii­vi­set tun­teet aut­ta­vat mei­tä lyhyt­kes­toi­ses­ti ja posi­tii­vi­set tun­teet pit­kä­kes­toi­ses­ti. Vaik­ka joh­ta­mi­ses­sa­kin paniik­ki­ti­lan­tei­ta esiin­tyy, jol­loin nega­tii­vi­sis­ta tun­tei­ta on hyö­tyä, on kui­ten­kin tehok­kaam­paa toi­mia enem­män posi­tii­vis­ten tun­tei­den kaut­ta. Joh­ta­mi­nen ei sai­si olla tuli­pa­lo­jen sam­mut­ta­mis­ta, vaan sel­lais­ta toi­min­taa, joka ehkäi­see nii­tä ja kehit­tää toi­min­taa. Täl­löin tar­vi­taan posi­tii­vis­ten tun­tei­den mah­dol­lis­ta­maa laa­jaa ajat­te­lua. Tut­ki­muk­sis­sa on myös havait­tu, että neu­vot­te­lu­ti­lan­teis­sa posi­tii­vis­ten tun­tei­den val­las­sa pääs­tään parem­piin tulok­siin. Ennen neu­vot­te­lua onkin tär­ke­ää aina miet­tiä, mil­lai­ses­sa tun­ne­ti­las­sa itse on. Neu­vot­te­lun vetä­jän tär­keä­nä roo­li­na on puo­les­taan huo­leh­tia sii­tä, että neu­vot­te­lu ete­nee posi­tii­vi­ses­sa hen­ges­sä.

Tun­teet tart­tu­vat ihmi­ses­tä toi­seen ja niin myös joh­ta­jas­ta muu­hun työyh­tei­söön. Joh­ta­jat, jot­ka ovat aidos­ti innos­tu­nei­ta ja ener­gi­siä, tar­tut­ta­vat näi­tä tun­tei­ta myös lähi­pii­riin­sä. Myös nega­tii­vi­set tun­teet tart­tu­vat. Tut­ki­muk­sis­sa on havait­tu, että ihmi­set havait­se­vat var­sin hyvin tees­ken­nel­lyt tun­teet. Näin ollen teen­näi­ses­tä yltiö­po­si­tii­vi­suu­des­ta ei ole joh­ta­mi­ses­sa­kaan hyö­tyä. Toi­saal­ta nega­tii­vi­sia tun­tei­ta­kaan ei pidä pei­tel­lä, kos­ka sekin havai­taan. Tun­tei­den tukah­dut­ta­mi­nen on myös yhtey­des­sä alen­tu­nee­seen työ­tyy­ty­väi­syy­teen. Tun­tei­den­sää­te­lyn kan­nal­ta on tär­ke­ää ilmais­ta raken­ta­val­la taval­la nega­tii­vi­set tun­teet sil­loin, kun se on tilan­teen kan­nal­ta tar­peel­lis­ta. Tämä rau­hoit­taa nega­tii­vi­set tun­teet peit­te­lyä, rai­voa­mis­ta ja tukah­dut­ta­mis­ta parem­min.

Onnel­li­nen pomo näyt­täi­si tut­ki­mus­ten mukaan ole­van myös hyvä pomo. Mitä enem­män joh­ta­ja kokee posi­tii­vi­sia tun­tei­ta sitä parem­min hän pys­tyy innos­ta­maan ihmi­siä, välit­tä­mään toi­min­nan visio­ta eteen­päin työyh­tei­sös­sä, kiin­nit­tä­mään huo­mio­ta eri ihmis­ten tar­pei­siin ja haas­ta­maan työyh­tei­sön jäse­niä luo­vien rat­kai­su­jen etsi­mi­seen. Kaik­ki nämä ovat asioi­ta, jot­ka vie­vät pit­käl­lä täh­täi­mel­lä työyh­tei­söä eteen­päin. Kaik­ki nuo ovat myös asioi­ta, jot­ka saa­vat aikaan posi­tii­vis­ta tun­neil­ma­pii­riä työyh­tei­sös­sä. Kes­ki­näi­set posi­tii­vi­set tun­teet puo­les­taan lisää­vät ihmis­ten välis­tä luot­ta­mus­ta, avu­liai­suut­ta ja yhteen­kuu­lu­vuu­den tun­net­ta, jot­ka ede­saut­ta­vat teho­kas­ta yhteis­toi­min­taa. On jopa väi­tet­ty, että joh­ta­mi­sen koko ydin onkin sii­nä, miten pomo saa pidet­tyä työyh­tei­sön­sä kes­ki­mää­rin enem­män posi­tii­vis­ten tun­tei­den puo­lel­la. Itse tai­dan täs­tä olla samaa miel­tä😊

Läh­teet:

Bau­meis­ter, R. F., Brats­lavs­ky, E., Fin­ke­nau­er, C. & Vohs, K. D. (2001). Bad Is Strong-er Than Good. Review of Gene­ral Psyc­ho­lo­gy, 5(4), pp. 323–370. doi:10.1037/1089–2680.5.4.323

Curci, A., Lancia­no, T., Sole­ti, E., & Rimé, B. (2013). Nega­ti­ve emo­tio­nal expe­riences arouse rumi­na­tion and affect wor­king memo­ry capaci­ty. Emo­tion (Was­hing­ton, D.C.), 13(5), 867–880. doi:10.1037/a0032492

Fredrick­son, B. L. (1998). What good are posi­ti­ve emo­tions? Review of Gene­ral Psy-cho­lo­gy, 2(3), 300–319. doi:10.1037/1089–2680.2.3.300

Fredrick­son, B. L. (2001). The role of posi­ti­ve emo­tions in posi­ti­ve psyc­ho­lo­gy. Ame­ri-can Psyc­ho­lo­gist, 56(3), 218–226. doi:10.1037/0003–066X.56.3.218

Fredrick­son, B., Bra­ni­gan, C. (2015). Posi­ti­ve emo­tions broa­den the sco­pe of atten­tion and thought-action reper­toi­res. Cog­ni­tion and Emo­tion, 19, s. 313 — 332

Fredrick­son, B, Joi­ner, T. (2002). Posi­ti­ve emo­tions trig­ger upward spi­rals toward emo-tio­nal well-being. Psyc­ho­lo­gical Science, 13(2), 172–175. doi:10.1111/1467–9280.00431

Fredrick­son, B., & Leven­son, R. W. (1998). Posi­ti­ve emo­tions speed reco­ve­ry from the car­dio­vascu­lar seque­lae of nega­ti­ve emo­tions. Cog­ni­tion & Emo­tion, 12(2), 191–220. doi:10.1080/026999398379718

Fredrick­son, B., Mancuso, R., Bra­ni­gan, C. & Tuga­de, M. (2000). The Undoing Effect of Posi­ti­ve Emo­tions. Moti­va­tion and Emo­tion, 24(4), pp. 237–258. doi:10.1023/A:1010796329158

Isen (2001). Some pers­pec­ti­ves on Posi­ti­ve Affect and Self-Regu­la­tion.

Joseph, Dha­na­ni, Shen, McHugh, McCord (2015). Is a hap­py lea­der a good lea­der? A meta-ana­ly­tic inves­ti­ga­tion of lea­der trait affect and lea­ders­hip. The Lea­ders­hip Quar­te­ly.

Wang, Sei­bert (2015). The impact of lea­der emo­tion display frequency on fol­lower Per­for­mance: Lea­der Sur­face acting and mean emo­tion display as boun­da­ry con­di­tions. The Lea­ders­hip Quar­ter­ly.

Recommended Posts