Onko onnellinen pomo hyvä pomo?

Tunteet vaikuttavat johtamisen tehokkuuteen. Johtamisen tehokkuutta on tutkittu jo 1800-luvulta lähtien. On esitetty erilaisia suurmiesteorioita ja ajatuksia siitä, että johtajaksi synnytään. Uudempien käsitysten mukaan johtamista voidaan oppia samaan tapaan kuin muitakin ammatteja. Tämä vaatii kuitenkin mielestäni todella hyvää itsetuntemusta ja kykyä syvälliseen itsereflektioon. Viime vuosina on organisaatiopsykologissa herätty tutkimaan tunteiden vaikutusta johtamiseen. Tunteet ovat olennainen osa ihmisyyttämme ja ne vaikuttavat hyvinvointiimme ja suoriutumiseemme niin hyvässä kuin pahassa. Johtamisessa tunteidensäätelytaidot ovat merkittävässä roolissa. Vaikka persoonallisuutemme vaikuttaakin jonkin verran siihen millä todennäköisellä reagoimme tunteilla erilaisiin ärsykkeisiin, voi tunteidensäätelyä oppia samaan tapaan kuin johtamistakin. Kukaan ei ole luontaisen persoonallisuutensa vanki.

Tunteemme vaikuttavat työpaikalla ajatteluumme, käyttäytymiseemme ja asenteisiimme. Negatiivisten tunteiden on tutkimuksissa havaittu kaventavan yksilön ajattelua. Konkreettisesti negatiiviset tunteet heikentävät työmuistimme kapasiteettia, mikä haittaa muiden toimintojen suorittamista samanaikaisesti. Kaikki tämä mahdollistaa tarkkaavaisuuden suuntaamisen ainoastaan negatiivisten tunteiden kohteeseen. Negatiivisten tunteiden vallassa emme siten pysty ajattelemaan laajasti, vaan turvaudumme helpommin omiin uskomuksiimme ja ennakkoluuloihimme. Positiiviset tunteet puolestaan laajentavat ajatteluamme, jolloin löydämme helpommin erilaisia ideoita ja sopeudumme paremmin ympäristöömme. Negatiivisten tunteiden tehtävänä evoluutiossa onkin ollut edistää hengissä pysymistä uhkatilanteissa lyhytkestoisesti. Positiivisten tunteiden tehtävänä on ollut  puolestaan edistää hengissä pysymistä pitkällä tähtäimellä. Nykypäivän työelämässä tämän voi ajatella tarkoittavan sitä, että negatiiviset tunteet auttavat meitä selviytymään esimerkiksi kiiretilanteessa tietystä tehtävästä. Positiivisten tunteiden vallassa puolestaan suunnitellaan tulevaa, kyetään luovaan ongelmanratkaisuun, opitaan uutta ja tehdään hyvää yhteistyötä muiden kanssa.

Negatiiviset tunteet auttavat meitä lyhytkestoisesti ja positiiviset tunteet pitkäkestoisesti. Vaikka johtamisessakin paniikkitilanteita esiintyy, jolloin negatiivisista tunteita on hyötyä, on kuitenkin tehokkaampaa toimia enemmän positiivisten tunteiden kautta. Johtaminen ei saisi olla tulipalojen sammuttamista, vaan sellaista toimintaa, joka ehkäisee niitä ja kehittää toimintaa. Tällöin tarvitaan positiivisten tunteiden mahdollistamaa laajaa ajattelua. Tutkimuksissa on myös havaittu, että neuvottelutilanteissa positiivisten tunteiden vallassa päästään parempiin tuloksiin. Ennen neuvottelua onkin tärkeää aina miettiä, millaisessa tunnetilassa itse on. Neuvottelun vetäjän tärkeänä roolina on puolestaan huolehtia siitä, että neuvottelu etenee positiivisessa hengessä.

Tunteet tarttuvat ihmisestä toiseen ja niin myös johtajasta muuhun työyhteisöön. Johtajat, jotka ovat aidosti innostuneita ja energisiä, tartuttavat näitä tunteita myös lähipiiriinsä. Myös negatiiviset tunteet tarttuvat. Tutkimuksissa on havaittu, että ihmiset havaitsevat varsin hyvin teeskennellyt tunteet. Näin ollen teennäisestä yltiöpositiivisuudesta ei ole johtamisessakaan hyötyä. Toisaalta negatiivisia tunteitakaan ei pidä peitellä, koska sekin havaitaan. Tunteiden tukahduttaminen on myös yhteydessä alentuneeseen työtyytyväisyyteen. Tunteidensäätelyn kannalta on tärkeää ilmaista rakentavalla tavalla negatiiviset tunteet silloin, kun se on tilanteen kannalta tarpeellista. Tämä rauhoittaa negatiiviset tunteet peittelyä, raivoamista ja tukahduttamista paremmin.

Onnellinen pomo näyttäisi tutkimusten mukaan olevan myös hyvä pomo. Mitä enemmän johtaja kokee positiivisia tunteita sitä paremmin hän pystyy innostamaan ihmisiä, välittämään toiminnan visiota eteenpäin työyhteisössä, kiinnittämään huomiota eri ihmisten tarpeisiin ja haastamaan työyhteisön jäseniä luovien ratkaisujen etsimiseen. Kaikki nämä ovat asioita, jotka vievät pitkällä tähtäimellä työyhteisöä eteenpäin. Kaikki nuo ovat myös asioita, jotka saavat aikaan positiivista tunneilmapiiriä työyhteisössä. Keskinäiset positiiviset tunteet puolestaan lisäävät ihmisten välistä luottamusta, avuliaisuutta ja yhteenkuuluvuuden tunnetta, jotka edesauttavat tehokasta yhteistoimintaa. On jopa väitetty, että johtamisen koko ydin onkin siinä, miten pomo saa pidettyä työyhteisönsä keskimäärin enemmän positiivisten tunteiden puolella. Itse taidan tästä olla samaa mieltä😊

Lähteet:

Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K. D. (2001). Bad Is Strong-er Than Good. Review of General Psychology, 5(4), pp. 323-370. doi:10.1037/1089-2680.5.4.323

Curci, A., Lanciano, T., Soleti, E., & Rimé, B. (2013). Negative emotional experiences arouse rumination and affect working memory capacity. Emotion (Washington, D.C.), 13(5), 867-880. doi:10.1037/a0032492

Fredrickson, B. L. (1998). What good are positive emotions? Review of General Psy-chology, 2(3), 300-319. doi:10.1037/1089-2680.2.3.300

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology. Ameri-can Psychologist, 56(3), 218-226. doi:10.1037/0003-066X.56.3.218

Fredrickson, B., Branigan, C. (2015). Positive emotions broaden the scope of attention and thought-action repertoires. Cognition and Emotion, 19, s. 313 – 332

Fredrickson, B, Joiner, T. (2002). Positive emotions trigger upward spirals toward emo-tional well-being. Psychological Science, 13(2), 172-175. doi:10.1111/1467-9280.00431

Fredrickson, B., & Levenson, R. W. (1998). Positive emotions speed recovery from the cardiovascular sequelae of negative emotions. Cognition & Emotion, 12(2), 191-220. doi:10.1080/026999398379718

Fredrickson, B., Mancuso, R., Branigan, C. & Tugade, M. (2000). The Undoing Effect of Positive Emotions. Motivation and Emotion, 24(4), pp. 237-258. doi:10.1023/A:1010796329158

Isen (2001). Some perspectives on Positive Affect and Self-Regulation.

Joseph, Dhanani, Shen, McHugh, McCord (2015). Is a happy leader a good leader? A meta-analytic investigation of leader trait affect and leadership. The Leadership Quartely.

Wang, Seibert (2015). The impact of leader emotion display frequency on follower Performance: Leader Surface acting and mean emotion display as boundary conditions. The Leadership Quarterly.