Itsen­sä joh­ta­mi­nen orga­ni­saa­tion näkökulmasta

 In Blogi, Itsensä johtaminen, Johtaminen, Osaamisen johtaminen

Itsen­sä joh­ta­mi­ses­sa suun­tau­du­taan koh­ti sisäi­ses­ti moti­voi­via teh­tä­viä, mut­ta joh­de­taan itseä teke­mään myös epä­mie­lui­sem­pia teh­tä­viä. Tie­tees­sä itsen­sä joh­ta­mis­ta tar­kas­tel­laan kol­men stra­te­gian kaut­ta: käyt­täy­ty­mis­stra­te­giat, luon­nol­lis­ten palk­kioi­den stra­te­giat ja kon­struk­tii­vis­ten aja­tus­ra­ken­nel­mien stra­te­giat. Itsen­sä joh­ta­mi­nen liit­tyy itse­sää­te­lyyn, minä­pys­ty­vyy­teen ja saa­vu­tus­mo­ti­vaa­tioon, mut­ta se ei kui­ten­kaan ole syno­nyy­mi mil­le­kään näis­tä. Voit lukea itsen­sä joh­ta­mi­ses­ta yksi­lön näkö­kul­mas­ta tar­kem­min aikai­sem­mas­ta blo­gis­ta­ni. Tämä blo­gi kes­kit­tyy tar­kas­te­le­maan itsen­sä joh­ta­mis­ta joh­ta­mi­sen, kehit­tä­mi­sen ja vai­kut­ta­vuu­den näkökulmista.

Työ­elä­män tut­ki­muk­set ennus­ta­vat itsen­sä joh­ta­mi­sen mer­ki­tyk­sen lisään­ty­mis­tä, mut­ta tämä ei vähen­nä ulkoi­sen joh­ta­mi­sen tar­vet­ta. Joh­ta­mi­sen luon­ne vain muut­tuu. Tar­vi­taan joh­ta­jia, jot­ka tuke­vat ja val­men­ta­vat ihmi­siä. Joh­ta­juu­den pitää myös luo­da sel­lai­sia olo­suh­tei­ta, joka mah­dol­lis­ta­vat itsen­sä joh­ta­mis­ta ja voi­maan­nut­ta­vat ihmi­siä. Ihmis­ten joh­ta­mi­sen tar­ve ei siis katoa min­ne­kään. Joh­ta­jat aut­ta­vat ihmi­siä joh­ta­maan itse­ään. Täl­lai­nen joh­ta­mi­nen lisää ihmis­ten tun­net­ta sii­tä, että he voi­vat vai­kut­taa itse asioi­hin­sa. Tii­mien tasol­la tämä tar­koit­taa lisäk­si sitä, että joh­ta­ja aut­taa ihmi­siä ole­maan parem­min vuo­ro­vai­ku­tuk­ses­sa kes­ke­nään, ennal­ta ehkäi­se­mään ja rat­ko­maan ris­ti­rii­to­ja. Joh­ta­jan teh­tä­vä­nä on myös tukea ihmi­siä itse­reflek­tios­sa ja vah­vis­taa hei­dän ongel­man­rat­kai­su­tai­to­jaan. Tämä kuu­los­taa täy­sin työ­noh­jaa­jan työl­tä. Väit­täi­sin­kin, että joh­ta­jat tar­vit­se­vat juu­ri sel­lai­sia tai­to­ja, joi­ta käy­mäs­sä­ni voi­ma­va­ra­kes­kei­ses­sä työ­noh­jaus­kou­lu­tuk­ses­sa opi­taan. Lue tar­kem­min voi­ma­va­ra­kes­kei­ses­tä työ­noh­jauk­ses­ta blo­gis­ta­ni.

Joh­ta­jan teh­tä­vä­nä on antaa ihmi­sil­le vapaus joh­taa itse­ään ja samal­la mah­dol­lis­taa tar­vit­taes­sa tukea ja työ­hön tar­vit­ta­via mui­ta resurs­se­ja. Joh­ta­jan teh­tä­vä muut­tuu enem­män ohjauk­sek­si ja val­men­ta­mi­sek­si. Mitä ongel­mal­li­sem­mis­ta olo­suh­teis­ta on kyse, sitä aktii­vi­sem­min joh­ta­jan tulee val­men­taa ja ohja­ta tii­mi­ään. Toi­saal­ta lii­al­li­nen ohjaa­mi­nen luo riip­pu­vuut­ta, mikä voi estää pit­käl­lä täh­täi­mel­lä itsen­sä joh­ta­mi­sen kehit­ty­mis­tä työyh­tei­sös­sä. Joh­ta­jal­la on siis olta­va peli­sil­mää sen suh­teen, mil­loin hän puut­tuu asioi­hin ja mil­loin voi antaa asioi­den vain kehit­tyä itsek­seen. On myös tär­ke­ää huo­ma­ta, että joh­ta­jan on ensin opit­ta­va joh­ta­maan itse­ään, jot­ta hän voi joh­taa toisia.

Itsen­sä joh­ta­mi­sen joh­ta­mi­ses­sa koros­tu­vat empaat­ti­suus ja mer­ki­tys­ten kir­kas­ta­mi­nen. Empaat­ti­suus aut­taa joh­ta­jaa aset­tu­maan toi­sen hen­ki­lön ase­maan. Empaat­ti­suus luo tär­ke­ää tun­neyh­teyt­tä ihmis­ten välil­le. Tun­teet ovat olen­nai­nen osa vuo­ro­vai­ku­tus­ta ja yhteis­työ­tä myös työ­elä­mäs­sä. Empaat­ti­suu­den kaut­ta voi osoit­taa kes­ki­näis­tä kun­nioi­tus­ta ja saa­da aikaan posi­tii­vi­sia tun­tei­ta, jot­ka lisää­vät työ­hön liit­ty­viä luon­nol­li­sia palk­kioi­ta. Mer­ki­tys­ten luo­mi­ses­sa huo­mioi­daan ihmis­ten omat arvo­ja ja nii­den yhteen­so­vit­ta­mi­nen työyh­tei­sön arvoi­hin. Ihmi­sen hen­ki­lö­koh­tai­set arvot ja mah­dol­li­suus toi­mia nii­den mukai­ses­ti liit­ty­vät kes­kei­ses­ti itsen­sä joh­ta­mi­seen. Yhteis­ten mer­ki­tys­ten luo­mi­nen on myös tär­ke­ää, kos­ka joh­ta­mi­nen ei voi olla käs­kyt­tä­vää. Täl­löin koros­tuu yhteis­ten mer­ki­tys­ten ja pää­mää­rien tar­peel­li­suus. Ohjaa­mi­sen kaut­ta aute­taan ihmi­siä kir­kas­ta­maan tavoit­tei­ta ja suun­taa­maan toi­min­taan­sa. Täl­lai­nen joh­ta­mi­nen tehos­taa tut­ki­mus­ten mukaan itsen­sä joh­ta­mi­sen vaikuttavuutta.

Yksi­lö­ta­sol­la kor­keam­pi itsen­sä joh­ta­mi­nen joh­taa kor­keam­paan luo­vuu­teen, työ­tyy­ty­väi­syy­teen, vähäi­sem­piin pois­sao­loi­hin, alen­tu­nee­seen stres­siin ja parem­paan työsuoritukseen. Tii­mi­ta­sol­la tut­ki­mus­tu­lok­set eivät ole yhtä joh­don­mu­kai­sia ja tilan­ne­te­ki­jöil­lä on suu­ri vai­ku­tus lop­pu­tu­lok­seen. Esi­mer­kik­si teh­tä­vä­tyyp­pi voi vai­kut­taa sii­hen, onko itsen­sä joh­ta­mi­nen tii­mi­ta­sol­la tulok­se­kas­ta. Tii­mi­ta­sol­la itsen­sä joh­ta­mi­nen tuot­taa parem­pia tulok­sia, jos työ­teh­tä­vät ovat moni­mut­kai­sia ja luo­vuut­ta vaa­ti­via. Sen sijaan rutii­ni­teh­tä­vien suo­rit­ta­mis­ta itsen­sä joh­ta­mi­nen voi tii­mi­ta­sol­la hai­ta­ta. Itsen­sä joh­ta­mi­nen ei aina myös­kään joh­da kor­keam­paa orga­ni­saa­tioon sitou­tu­mi­seen yksi­lö­ta­sol­la. Kun ihmi­nen on hyvin sel­vil­lä omis­ta arvois­taan ja tavoit­teis­taan, voi hän hel­pom­min vaih­taa työ­paik­kaa, jos nykyi­nen työ ei ole sopusoin­nus­sa omien pää­mää­rien kanssa.

Per­soo­nal­li­suus vai­kut­taa itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­toi­hin, mut­ta se ei ole este kehit­ty­mi­sel­le. On vain tär­ke­ää tie­dos­taa omat vah­vuu­det ja kehit­tä­mis­koh­teet. Vii­des­tä suu­res­ta per­soo­nal­li­suu­den piir­tees­tä tun­nol­li­suus on posi­tii­vi­ses­sa yhtey­des­sä kor­keam­paan itsen­sä joh­ta­mi­seen. Tun­nol­li­suus per­soo­nal­li­suu­den piir­tee­nä tar­koit­taa hyvää itse­hal­lin­taa, pää­mää­rä­tie­suut­ta ja huo­lel­li­suut­ta. Tun­nol­li­suus ei per­soo­nal­li­suus­piir­tee­nä ole syno­nyy­mi tun­nol­li­suus ‑adjek­tii­vil­le. Tut­ki­mus­ten mukaan itsen­sä joh­ta­mi­sen kehit­tä­mis­toi­men­pi­teet ovat­kin tehok­kaim­pia niil­le hen­ki­löil­le, joi­den per­soo­nas­sa on vain vähän tun­nol­li­suut­ta. Tii­mi­ta­sol­la itsen­sä joh­ta­mi­nen on teho­kas­ta, kun tii­min jäsen­ten per­soo­nal­li­suuk­sis­sa on lisäk­si pal­jon sovin­nol­li­suut­ta. Sovin­nol­li­suus per­soo­nal­li­suu­den piir­tee­nä liit­tyy empaat­ti­suu­teen, haluun aut­taa mui­ta, luot­ta­muk­seen ja hyvien sosi­aa­lis­ten suh­tei­den yllä­pi­tä­mi­seen. Ekstro­ver­sio-piir­ret­tä­kin tar­vi­taan itsen­sä joh­ta­mi­ses­sa sopi­vas­ti. Ekstro­ver­sioon per­soo­nal­li­suu­den piir­tee­nä lii­te­tään ener­gi­syys ja posi­tii­vi­nen emo­tio­naa­li­suus. Jos tii­mis­sä on kui­ten­kin lii­kaa ekstro­ver­sio­piir­ret­tä ja samaan aikaan joh­ta­juus­va­jet­ta, voi tii­mi ajau­tua val­ta­kamp­pai­lui­hin ja konflikteihin.

Itsen­sä joh­ta­mi­nen on joh­ta­jan ja mui­den työyh­tei­sön jäsen­ten väli­nen jaet­tu pro­ses­si. Itsen­sä joh­ta­mi­nen on läs­nä aina jol­la­kin taval­la työn teke­mi­ses­sä. Vaik­ka ihmis­ten toi­min­taa työyh­tei­söis­sä ohjai­si­vat­kin joh­ta­jat, niin lopul­ta ihmi­nen itse kont­rol­loi omaa teke­mis­tään. Itsen­sä joh­ta­mi­nen tii­mi­ta­sol­la joh­taa par­haim­paan tulok­seen sil­loin, kun pyri­tään koh­ti yhtei­siä tavoit­tei­ta. Yhtei­siin tavoit­tei­siin sitou­tu­mi­nen ja nii­den eteen työs­ken­te­le­mi­nen tuot­taa sosi­aa­li­sia palk­kioi­ta. Kysee­seen voi­vat tul­la myös sosi­aa­li­set ran­gais­tuk­set, jos hen­ki­lön kat­so­taan toi­mi­van ryh­män nor­mien vas­tai­ses­ti. Ryh­män kohee­sio lisää yhtei­siin pää­mää­riin sitou­tu­mis­ta. Ryh­män kont­rol­li voi olla jopa voi­mak­kaam­paa sel­lai­sis­sa tii­meis­sä, joi­ta ei joh­de­ta auto­ri­tää­ri­ses­ti ylhääl­tä käsin. Tii­mi­ta­sol­la on myös tär­ke­ää se, että työ­teh­tä­vät on jaet­tu osaa­mis­pe­rus­tei­ses­ti eikä teh­tä­viä ole jaet­tu pel­käs­tään haluk­kuu­den nojal­la. On myös syy­tä huo­ma­ta, ettei­vät kaik­ki ihmi­set halua sovel­taa tai eivät ole tai­dol­li­ses­ti val­mii­ta sovel­ta­maan itsen­sä joh­ta­mis­ta sen laa­jas­sa merkityksessä. 

Jokai­nen voi kehit­tää itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­to­jaan. Kehit­tä­mi­nen tar­koit­taa sekä joh­det­ta­vien että joh­ta­jien tai­to­jen kehit­tä­mis­tä. Joh­ta­jan pitää kehit­tää lisäk­si myös itsen­sä joh­ta­mi­sen joh­ta­mi­sen tai­to­jaan. Tut­ki­muk­sis­sa on havait­tu, että lyhyet itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­to­jen kehit­tä­mi­seen täh­tää­vät kou­lu­tuk­set eivät ole tehok­kai­ta. Täl­lai­sil­la kou­lu­tuk­sil­la on toki paik­kan­sa, mut­ta ne eivät yksi­nään rii­tä. Itsen­sä joh­ta­mi­sen tai­to­jen kehit­tä­mi­nen onkin jat­ku­vaa ja pit­kä­kes­tois­ta työ­tä. Se onkin yksi kes­kei­nen osa joh­ta­mis­työ­tä niis­sä työyh­tei­söis­sä, jois­sa halu­taan edis­tää itsen­sä joh­ta­mi­sen taitoja.

Lue lisää:

Itsen­sä joh­ta­mi­nen yksi­lön näkö­kul­mas­ta — Arpeeti

Golds­by, M. G., Golds­by, E. A., Neck, C. B., Neck, C. P. & Mat­hews, R. (2021). Self-Lea­ders­hip: A Four Deca­de Review of the Lite­ra­tu­re and Trai­nings. Admi­ni­stra­ti­ve sciences, 11(1), 25.

May­field, J., May­field, M. & Neck, C. P. (2021). Spea­king to the Self: How Moti­va­ting Lan­gua­ge Links With Self-Lea­ders­hip. Inter­na­tio­nal jour­nal of busi­ness com­mu­nica­tion (Thousand Oaks, Calif.), 58(1), 31–54. 

Furt­ner, M. R., Rauth­mann, J. F. & Sach­se, P. (2015). Unique self-lea­ders­hip: A bifac­tor model approach. Lea­ders­hip (Lon­don, England), 11(1), 105–125.

Stewart, G. L., Court­right, S. H. & Manz, C. C. (2011). Self-Lea­ders­hip: A Mul­ti­le­vel Review. Jour­nal of Mana­ge­ment, 37(1), 185–222. 

Bracht, E. M., Jun­ker, N. M. & van Dick, R. (2018). Explo­ring the social con­text of self-leadership—Self-leadership-culture. Jour­nal of theo­re­tical social psyc­ho­lo­gy, 2(4).

Recommended Posts