Itsensä johtaminen organisaation näkökulmasta
Itsensä johtamisessa suuntaudutaan kohti sisäisesti motivoivia tehtäviä, mutta johdetaan itseä tekemään myös epämieluisempia tehtäviä. Tieteessä itsensä johtamista tarkastellaan kolmen strategian kautta: käyttäytymisstrategiat, luonnollisten palkkioiden strategiat ja konstruktiivisten ajatusrakennelmien strategiat. Itsensä johtaminen liittyy itsesäätelyyn, minäpystyvyyteen ja saavutusmotivaatioon, mutta se ei kuitenkaan ole synonyymi millekään näistä. Voit lukea itsensä johtamisesta yksilön näkökulmasta tarkemmin aikaisemmasta blogistani. Tämä blogi keskittyy tarkastelemaan itsensä johtamista johtamisen, kehittämisen ja vaikuttavuuden näkökulmista.
Työelämän tutkimukset ennustavat itsensä johtamisen merkityksen lisääntymistä, mutta tämä ei vähennä ulkoisen johtamisen tarvetta. Johtamisen luonne vain muuttuu. Tarvitaan johtajia, jotka tukevat ja valmentavat ihmisiä. Johtajuuden pitää myös luoda sellaisia olosuhteita, joka mahdollistavat itsensä johtamista ja voimaannuttavat ihmisiä. Ihmisten johtamisen tarve ei siis katoa minnekään. Johtajat auttavat ihmisiä johtamaan itseään. Tällainen johtaminen lisää ihmisten tunnetta siitä, että he voivat vaikuttaa itse asioihinsa. Tiimien tasolla tämä tarkoittaa lisäksi sitä, että johtaja auttaa ihmisiä olemaan paremmin vuorovaikutuksessa keskenään, ennalta ehkäisemään ja ratkomaan ristiriitoja. Johtajan tehtävänä on myös tukea ihmisiä itsereflektiossa ja vahvistaa heidän ongelmanratkaisutaitojaan. Tämä kuulostaa täysin työnohjaajan työltä. Väittäisinkin, että johtajat tarvitsevat juuri sellaisia taitoja, joita käymässäni voimavarakeskeisessä työnohjauskoulutuksessa opitaan. Lue tarkemmin voimavarakeskeisestä työnohjauksesta blogistani.
Johtajan tehtävänä on antaa ihmisille vapaus johtaa itseään ja samalla mahdollistaa tarvittaessa tukea ja työhön tarvittavia muita resursseja. Johtajan tehtävä muuttuu enemmän ohjaukseksi ja valmentamiseksi. Mitä ongelmallisemmista olosuhteista on kyse, sitä aktiivisemmin johtajan tulee valmentaa ja ohjata tiimiään. Toisaalta liiallinen ohjaaminen luo riippuvuutta, mikä voi estää pitkällä tähtäimellä itsensä johtamisen kehittymistä työyhteisössä. Johtajalla on siis oltava pelisilmää sen suhteen, milloin hän puuttuu asioihin ja milloin voi antaa asioiden vain kehittyä itsekseen. On myös tärkeää huomata, että johtajan on ensin opittava johtamaan itseään, jotta hän voi johtaa toisia.
Itsensä johtamisen johtamisessa korostuvat empaattisuus ja merkitysten kirkastaminen. Empaattisuus auttaa johtajaa asettumaan toisen henkilön asemaan. Empaattisuus luo tärkeää tunneyhteyttä ihmisten välille. Tunteet ovat olennainen osa vuorovaikutusta ja yhteistyötä myös työelämässä. Empaattisuuden kautta voi osoittaa keskinäistä kunnioitusta ja saada aikaan positiivisia tunteita, jotka lisäävät työhön liittyviä luonnollisia palkkioita. Merkitysten luomisessa huomioidaan ihmisten omat arvoja ja niiden yhteensovittaminen työyhteisön arvoihin. Ihmisen henkilökohtaiset arvot ja mahdollisuus toimia niiden mukaisesti liittyvät keskeisesti itsensä johtamiseen. Yhteisten merkitysten luominen on myös tärkeää, koska johtaminen ei voi olla käskyttävää. Tällöin korostuu yhteisten merkitysten ja päämäärien tarpeellisuus. Ohjaamisen kautta autetaan ihmisiä kirkastamaan tavoitteita ja suuntaamaan toimintaansa. Tällainen johtaminen tehostaa tutkimusten mukaan itsensä johtamisen vaikuttavuutta.
Yksilötasolla korkeampi itsensä johtaminen johtaa korkeampaan luovuuteen, työtyytyväisyyteen, vähäisempiin poissaoloihin, alentuneeseen stressiin ja parempaan työsuoritukseen. Tiimitasolla tutkimustulokset eivät ole yhtä johdonmukaisia ja tilannetekijöillä on suuri vaikutus lopputulokseen. Esimerkiksi tehtävätyyppi voi vaikuttaa siihen, onko itsensä johtaminen tiimitasolla tuloksekasta. Tiimitasolla itsensä johtaminen tuottaa parempia tuloksia, jos työtehtävät ovat monimutkaisia ja luovuutta vaativia. Sen sijaan rutiinitehtävien suorittamista itsensä johtaminen voi tiimitasolla haitata. Itsensä johtaminen ei aina myöskään johda korkeampaa organisaatioon sitoutumiseen yksilötasolla. Kun ihminen on hyvin selvillä omista arvoistaan ja tavoitteistaan, voi hän helpommin vaihtaa työpaikkaa, jos nykyinen työ ei ole sopusoinnussa omien päämäärien kanssa.
Persoonallisuus vaikuttaa itsensä johtamisen taitoihin, mutta se ei ole este kehittymiselle. On vain tärkeää tiedostaa omat vahvuudet ja kehittämiskohteet. Viidestä suuresta persoonallisuuden piirteestä tunnollisuus on positiivisessa yhteydessä korkeampaan itsensä johtamiseen. Tunnollisuus persoonallisuuden piirteenä tarkoittaa hyvää itsehallintaa, päämäärätiesuutta ja huolellisuutta. Tunnollisuus ei persoonallisuuspiirteenä ole synonyymi tunnollisuus -adjektiiville. Tutkimusten mukaan itsensä johtamisen kehittämistoimenpiteet ovatkin tehokkaimpia niille henkilöille, joiden persoonassa on vain vähän tunnollisuutta. Tiimitasolla itsensä johtaminen on tehokasta, kun tiimin jäsenten persoonallisuuksissa on lisäksi paljon sovinnollisuutta. Sovinnollisuus persoonallisuuden piirteenä liittyy empaattisuuteen, haluun auttaa muita, luottamukseen ja hyvien sosiaalisten suhteiden ylläpitämiseen. Ekstroversio-piirrettäkin tarvitaan itsensä johtamisessa sopivasti. Ekstroversioon persoonallisuuden piirteenä liitetään energisyys ja positiivinen emotionaalisuus. Jos tiimissä on kuitenkin liikaa ekstroversiopiirrettä ja samaan aikaan johtajuusvajetta, voi tiimi ajautua valtakamppailuihin ja konflikteihin.
Itsensä johtaminen on johtajan ja muiden työyhteisön jäsenten välinen jaettu prosessi. Itsensä johtaminen on läsnä aina jollakin tavalla työn tekemisessä. Vaikka ihmisten toimintaa työyhteisöissä ohjaisivatkin johtajat, niin lopulta ihminen itse kontrolloi omaa tekemistään. Itsensä johtaminen tiimitasolla johtaa parhaimpaan tulokseen silloin, kun pyritään kohti yhteisiä tavoitteita. Yhteisiin tavoitteisiin sitoutuminen ja niiden eteen työskenteleminen tuottaa sosiaalisia palkkioita. Kyseeseen voivat tulla myös sosiaaliset rangaistukset, jos henkilön katsotaan toimivan ryhmän normien vastaisesti. Ryhmän koheesio lisää yhteisiin päämääriin sitoutumista. Ryhmän kontrolli voi olla jopa voimakkaampaa sellaisissa tiimeissä, joita ei johdeta autoritäärisesti ylhäältä käsin. Tiimitasolla on myös tärkeää se, että työtehtävät on jaettu osaamisperusteisesti eikä tehtäviä ole jaettu pelkästään halukkuuden nojalla. On myös syytä huomata, etteivät kaikki ihmiset halua soveltaa tai eivät ole taidollisesti valmiita soveltamaan itsensä johtamista sen laajassa merkityksessä.
Jokainen voi kehittää itsensä johtamisen taitojaan. Kehittäminen tarkoittaa sekä johdettavien että johtajien taitojen kehittämistä. Johtajan pitää kehittää lisäksi myös itsensä johtamisen johtamisen taitojaan. Tutkimuksissa on havaittu, että lyhyet itsensä johtamisen taitojen kehittämiseen tähtäävät koulutukset eivät ole tehokkaita. Tällaisilla koulutuksilla on toki paikkansa, mutta ne eivät yksinään riitä. Itsensä johtamisen taitojen kehittäminen onkin jatkuvaa ja pitkäkestoista työtä. Se onkin yksi keskeinen osa johtamistyötä niissä työyhteisöissä, joissa halutaan edistää itsensä johtamisen taitoja.
Lue lisää:
Itsensä johtaminen yksilön näkökulmasta – Arpeeti
Goldsby, M. G., Goldsby, E. A., Neck, C. B., Neck, C. P. & Mathews, R. (2021). Self-Leadership: A Four Decade Review of the Literature and Trainings. Administrative sciences, 11(1), 25.
Mayfield, J., Mayfield, M. & Neck, C. P. (2021). Speaking to the Self: How Motivating Language Links With Self-Leadership. International journal of business communication (Thousand Oaks, Calif.), 58(1), 31-54.
Furtner, M. R., Rauthmann, J. F. & Sachse, P. (2015). Unique self-leadership: A bifactor model approach. Leadership (London, England), 11(1), 105-125.
Stewart, G. L., Courtright, S. H. & Manz, C. C. (2011). Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management, 37(1), 185-222.
Bracht, E. M., Junker, N. M. & van Dick, R. (2018). Exploring the social context of self‐leadership—Self‐leadership‐culture. Journal of theoretical social psychology, 2(4).
