Huono johtaminen

 In Blogi, Johtaminen

Pauli Juutin kirja huonosta johtajuudesta on niitä kirjoja, joka olisi pitänyt lukea silloin, kun aloitin esimiesuraani.  Juuti toteaakin, että esimieskoulutuksissa käydään voittopuolisesti läpi sitä, miten hyvän esimiehen tulisi toimia, muttei juurikaan huonon johtamisen tunnusmerkkejä. Kirjassa ei mässäillä huonoilla johtajilla, vaan johtajuutta tarkastellaan sosiaaliskonstruktiivisena ilmiönä, joka rakentuu kussakin organisaatossa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Huonoa ja hyvää johtajuutta ilmenee lähes aina yhtä aikaa. Me ihmiset kuitenkin helposti luokittelemme johtajia puhtaasti hyviin ja huonoihin. Tämä ilmiö on nk. halo-efekti, jossa johonkin ihmiseen liitetään lähes kokonaan joko hyviä tai huonoja ominaisuuksia. Ihmisellä on taipumus yksinkertaistaa ajatteluaan, koska se säästää kallista energiaa ja suojaa informaatiokuormalta. Johtajuudesta puhuttaessa onkin mielestäni erittäin tärkeää tunnistaa halo-efektin olemassaolo. Johtaja on juurikin sellaisella paikalla, jossa on hän varmasti tällaisen arvioinnin kohteena. Huomaan näin jälkeenpäin arvioineeni myös omaa johtajuuttani joko hyväksi tai huonoksi. Huomaan myös luokitelleeni aiempia esimiehiä joko hyviksi tai huonoiksi. Nyt olen kuitenkin taipuvainen tulemaan Pauli Juutin linjoille siinä, että jokaisessa johtajassa todennäköisemmin esiintyy sekä hyvää että huonoa johtajuutta. Vaikka johtajankaan ei tarvitse olla täydellinen, ei huonon johtamisen piirteisiin tule suhtautua välinpitämättömästi. Hyvän johtamisen eteen on tehtävä jatkuvasti töitä.

Johtaminen on aina tilanne- ja kontekstisidonnaista. Tämän vuoksi ei Juutin mukaan voida määritellä tarkasti oikeanlaista johtamistapaa. On vain johtamista, joka sopii paremmin tai huonommin niihin tilanteisiin, joissa sitä sovelletaan ja niille henkilöille, jotka sitä soveltavat. Mielestäni myös johdettavat ovat erilaisia sen mukaan, millainen johtamistapa heitä voimaannuttaa. Johtaja joutuu työskentelemään erilaisten vaatimusten ristiaallokossa. Tällaisia vaatimuksia voivat olla esimerkiksi innovatiivisuus, tehokkuus, talous, tulokset, työhyvinvointi, laatu, työtyytyväisyys, motivointi, asiakastarpeet jne. Usein vaatimukset ovat jopa ristiriidassa keskenään.  Juutin mukaan parhainkaan esimies ei voi  aina tarkastella tilanteita kaikista näkökulmista. Tällaisissa tilanteissa on hyvin todennäköistä, että hyvään johtamiseen sekoittuu ajoittain myös huonoa johtamista. Huonoa johtamista syntyy lähes huomaamatta. Johtajan onkin syytä välillä pysähtyä tarkastelemaan sitä, millaisten vaatimusten kautta hän toimii. Jos hänen johtamisensa nojaa vain yksipuolisesti tiettyyn näkökulmaan, on syytä lähteä kehittämään omia urautuneita ajatusmalleja.

Esimiestyö on vuorovaikutustyötä eikä sitä voi tehdä omassa huoneessa yksin istumalla tai kokouksissa käymällä. Tämä Juutin lause mielestäni kiteyttää jotakin oleellista johtamisesta. Hyvin usein törmään siihen, ettei edelleenkään esimiehillä ole tarpeeksi aikaa muiden töidensä ohella ihmisten johtamiseen. Eikö johtamista edelleenkään pidetä ”oikeana työnä”? Johtaminen vaatii läsnäoloa johdettavien arjessa, aitoa kuuntelemista ja vuorovaikutuksen esteiden poistamista koko työyhteisössä. Tämä on erittäin vaativaa vuorovaikutustyötä, joka ei synny itsestään kerran viikossa tiimipalavereissa. Itse koen sen olevan sellaista näkymätöntä päivittäistä työtä, jonka tulokset näkyvät parhaiten silloin, kun sitä ei ole tehnyt. Tuossa tullaan omalla kohdallani hiljaisen tiedon äärelle: tässä hetkessä en osaa sanoiksi kiteyttää sitä, mitä tuo päivittäin näkymätön tekeminen on arjessa. Olen kuitenkin kokenut sen, että sen tekemisen puute on huonoa johtamista, joka aiheuttaa työyhteisössä erinäisiä ongelmia. Juuti toteaa, että hyvää vuorovaikutusta voi tehdä tehokkaasti vain olemalla kasvokkain ihmisten kanssa. Hyvää vuorovaikutus ei ole helppoa, mutta sitä voi aina opetella. Itse harmittelen kovasti sitä, ettei dialogisuus ollut minulle tuttua esimiesurani alussa. Jos tietäisin kaiken sen, mitä tiedän dialogisen johtamisen voimasta nyt, niin monelta harmilta olisin minä ja johtamani tiimit säästyneet. Dialogisesta johtamisesta voit lukea lisää aiemmasta blogistani. Dialogi ei muuten ole synonyymi arkipäivän keskustelulle, jota suurimmaksi osaksi työyhteisöissä käydään.  Myös Juuti rummuttaa dialogin puolesta.

Puitteisiin nojaava pakottava johtaminen voi olla epäsuoraa ja hienovaraista. Usein tällaista johtamista saatetaan pitää oikeutettuna, koska se nojaa työpaikalla itsestään selvinä pidettyihin sääntöihin tai toimintatapoihin. Tällaisen johtamisen kohteeksi joutuneet henkilöt eivät voi vedota väärään kohteluun, koska heitä kohdellaan muodollisesti oikein. Siksi tällaista johtamista ei useinkaan kyseenalaisteta. Nämä puitteet ylläpitävät huomaamattomasti vanhanaikaista autoritääristä johtamista. Tällaiset puitteet saattavat jopa houkutella esimiehiä pakottavaan johtamiseen, koska he toimivat koko työyhteisön oikeina pitämien käytäntöjen mukaan. Kun kyse on pakottavan johtamisen hienovaraisista muodoista, hyvän ja huonon johtamisen erottaminen voi olla vaikeaa. Hienovarainen pakottava johtaminen on kuitenkin yhtä lailla huonoa johtamista kuin perinteinen autoritäärinen äänekäs käskyttämiseen perustuva johtaminenkin. Pakottavan johtamisen kohdalla on unohdettu se, että johtajan tehtävänä on ennen muuta sujuvan toiminnan mahdollistaminen. Sujuvaksi toimintaa kehitetään ennen muuta mielestäni yhdessä avoimen dialogin kautta eikä käskyttämällä.

Huono johtaminen voi perustua myös uhkakuvien rakentamiseen. Ensiksi ajattelin, etten ole tällaiseen huonoon johtamiseen koskaan törmännyt. Juutikin toteaa tällaisen huonon johtamisen olevan paljon harvinaisempaa kuin edellä esitettyjen tapausten. Tällainen johtaminen voi perustua jopa vainoharhaisuuteen, mutta voipa se olla jotain aivan tavallisempaakin. Juuti nostaa esille sellaisen ilmiön, johon kyllä olen eri organisaatiossa työskennellessäni törmännyt: epäillään toisten yksiköiden toimintaa. Epäillään esimerkiksi, että hallinnossa laiskotellaan tai, että toinen yksikkö yrittää tahallaan viivyttää töitä. Näin auki kirjoitettuna kaikki tuo kuulostaa todellakin vainoharhaiselta. Itse olen suurimmaksi osaksi tehnyt työurani hallinnossa. Aika usein olen kohdannut tiimieni kanssa hallintoon liitettäviä stereotypioita. Mihin ne perustuvat? Mielestäni ne perustuvat tietämättömyyteen. Juuti nostaa esille myös syntipukki-ilmiön, jossa jokin ihmisryhmä pyrkii purkamaan omaan työhönsä liittyviä paineita ja kielteisiä tunteitaan luomalla jostain toisesta ryhmästä syntipukin. Yhteinen vihollinen myös yhdistää ryhmää ja lisää sen kiinteyttä. Huonoa johtamista tässä tilanteessa syntyy, jos johtaja edistää tällaista vainoharhaisuutta. Johtajan tulisikin mielestäni olla tällaisten ilmiöiden kohdalla hyvin tarkkaavainen. Hänen ei tulisi missään nimessä omalla vuorovaikutuksellaan edistää vainoharhasuutta, vaan Juutin mukaan aistia herkästi ryhmänsä tunnetiloja ja edistää suvaitsevaa ilmapiiriä.

Johtajan vinoutunut persoonaa voi olla huonon johtamisen taustalla. Läheskään aina huono johtajuus ei kuitenkaan kulminoidu johtajan persoonaan. Juuti toteaa, että johtajalla itsellään on aina tärkein rooli huonon johtamisen syntymisessä, koska hän tekee valintoja, joka vie johtamista joko hyvään tai huonoon suuntaan. Kun puhutaan persoonallisuuden vinoutumasta, huonoon johtamiseen liittyviä piirteitä ovat Juutin mielestä ahneus, narsismi, sadismi ja psykopatia. Nämä ovat kovia sanoja ja tässä vaiheessa kirjan lukemista odotinkin kovasti, miten Juuti näitä jatkossa käsittelee. Liian helposti luokittelemme ihmisiä nykyään mielestäni narsisteiksi. Vaikka huonoa johtamista olen kohdannut minäkin, niin en kyllä ketään narsistiksi nimittäisi.  Juutikin toteaa, että ainoastaan 1 – 1,5 prosenttia väestöstä voidaan luokitella narsistisen persoonallisuushäiriön omaavaksi. On kuitenkin valitettavasti niin, että johtajien joukossa narsismin esiintyväisyys on suurempaa kuin koko väestössä. Tämä johtuu siitä, että narsistit usein hakeutuvat johtotehtäviin. Korkeassa asemassa he voivat olla esillä, muiden yläpuolella, ja saada osakseen ihailua. Jos huonon johtamisen taustalla on johtajan persoonallisuuden vinouma ei Juutin mukaan ole tehtävissä muuta kuin johtajan vaihtaminen. Muunlaista huonoa johtamista voi aina kehittää parempaan suuntaan, jos siihen vain havahdutaan.

Esimiestyö on vaativaa. Se koettelee ennen muuta esimiehen vuorovaikutustaitoja ja kuormittaa hänen tunteitaan. Tärkeintä huonon johtamisen kitkemisessä on se, että esimiehet alkavat itse kiinnittää huomiota omaan käyttäytymiseensä ja ennen muuta siihen, millaisia reaktioita heidän toimintansa muissa aiheuttaa. Näin kirjoittaessaan Juuti on jälleen mielestäni asian ytimessä. Oman johtajuuden kehittäminen vaatii kykyä itsereflektioon. Itsereflektio on mielestäni yksi tärkeimmistä hyvään johtajuuteen liittyvistä taidoista. Itsereflektion on hyvin vaativaa ja aika ajoin kannattaa esimiehenkin pohtia johtajuuttaan esimerkiksi työnohjauksen kautta. Työnohjaajan tehtävä onkin ennen muuta tehostaa ja syventää ohjattavan reflektointi- ja kehitysprosesseja. Tässä kohdin, yli 20 vuoden esimieskokemuksella ja työnohjaajana, voin olla avuksi. Otahan yhteyttä?

Lue lisää:

Pauli Juuti (2018). Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus.

Merja Julkunen (2018). Dialogissa on voimaa. https://www.arpeeti.fi/dialogissa-on-voimaa/

Recommended Posts