Huo­no johtaminen

 In Johtaminen, Työhyvinvointi

Pau­li Juu­tin kir­ja huo­nos­ta joh­ta­juu­des­ta on nii­tä kir­jo­ja, joka oli­si pitä­nyt lukea sil­loin, kun aloi­tin esi­mie­su­raa­ni.  Juu­ti tote­aa­kin, että esi­mies­kou­lu­tuk­sis­sa käy­dään voit­to­puo­li­ses­ti läpi sitä, miten hyvän esi­mie­hen tuli­si toi­mia, mut­tei juu­ri­kaan huo­non joh­ta­mi­sen tun­nus­merk­ke­jä. Kir­jas­sa ei mäs­säil­lä huo­noil­la joh­ta­jil­la, vaan joh­ta­juut­ta tar­kas­tel­laan sosi­aa­lis­kon­struk­tii­vi­se­na ilmiö­nä, joka raken­tuu kus­sa­kin orga­ni­saa­tos­sa ihmis­ten väli­ses­sä vuo­ro­vai­ku­tuk­ses­sa. Huo­noa ja hyvää joh­ta­juut­ta ilme­nee lähes aina yhtä aikaa. Me ihmi­set kui­ten­kin hel­pos­ti luo­kit­te­lem­me joh­ta­jia puh­taas­ti hyviin ja huo­noi­hin. Tämä ilmiö on nk. halo-efek­ti, jos­sa johon­kin ihmi­seen lii­te­tään lähes koko­naan joko hyviä tai huo­no­ja omi­nai­suuk­sia. Ihmi­sel­lä on tai­pu­mus yksin­ker­tais­taa ajat­te­lu­aan, kos­ka se sääs­tää kal­lis­ta ener­gi­aa ja suo­jaa infor­maa­tio­kuor­mal­ta. Joh­ta­juu­des­ta puhut­taes­sa onkin mie­les­tä­ni erit­täin tär­ke­ää tun­nis­taa halo-efek­tin ole­mas­sao­lo. Joh­ta­ja on juu­ri­kin sel­lai­sel­la pai­kal­la, jos­sa on hän var­mas­ti täl­lai­sen arvioin­nin koh­tee­na. Huo­maan näin jäl­keen­päin arvioi­nee­ni myös omaa joh­ta­juut­ta­ni joko hyväk­si tai huo­nok­si. Huo­maan myös luo­ki­tel­lee­ni aiem­pia esi­mie­hiä joko hyvik­si tai huo­noik­si. Nyt olen kui­ten­kin tai­pu­vai­nen tule­maan Pau­li Juu­tin lin­joil­le sii­nä, että jokai­ses­sa joh­ta­jas­sa toden­nä­köi­sem­min esiin­tyy sekä hyvää että huo­noa joh­ta­juut­ta. Vaik­ka joh­ta­jan­kaan ei tar­vit­se olla täy­del­li­nen, ei huo­non joh­ta­mi­sen piir­tei­siin tule suh­tau­tua välin­pi­tä­mät­tö­mäs­ti. Hyvän joh­ta­mi­sen eteen on teh­tä­vä jat­ku­vas­ti töitä.

Joh­ta­mi­nen on aina tilan­ne- ja kon­teks­ti­si­don­nais­ta. Tämän vuok­si ei Juu­tin mukaan voi­da mää­ri­tel­lä tar­kas­ti oikean­lais­ta joh­ta­mis­ta­paa. On vain joh­ta­mis­ta, joka sopii parem­min tai huo­nom­min nii­hin tilan­tei­siin, jois­sa sitä sovel­le­taan ja niil­le hen­ki­löil­le, jot­ka sitä sovel­ta­vat. Mie­les­tä­ni myös joh­det­ta­vat ovat eri­lai­sia sen mukaan, mil­lai­nen joh­ta­mis­ta­pa hei­tä voi­maan­nut­taa. Joh­ta­ja jou­tuu työs­ken­te­le­mään eri­lais­ten vaa­ti­mus­ten ris­ti­aal­lo­kos­sa. Täl­lai­sia vaa­ti­muk­sia voi­vat olla esi­mer­kik­si inno­va­tii­vi­suus, tehok­kuus, talous, tulok­set, työ­hy­vin­voin­ti, laa­tu, työ­tyy­ty­väi­syys, moti­voin­ti, asia­kas­tar­peet jne. Usein vaa­ti­muk­set ovat jopa ris­ti­rii­das­sa kes­ke­nään.  Juu­tin mukaan par­hain­kaan esi­mies ei voi  aina tar­kas­tel­la tilan­tei­ta kai­kis­ta näkö­kul­mis­ta. Täl­lai­sis­sa tilan­teis­sa on hyvin toden­nä­köis­tä, että hyvään joh­ta­mi­seen sekoit­tuu ajoit­tain myös huo­noa joh­ta­mis­ta. Huo­noa joh­ta­mis­ta syn­tyy lähes huo­maa­mat­ta. Joh­ta­jan onkin syy­tä välil­lä pysäh­tyä tar­kas­te­le­maan sitä, mil­lais­ten vaa­ti­mus­ten kaut­ta hän toi­mii. Jos hänen joh­ta­mi­sen­sa nojaa vain yksi­puo­li­ses­ti tiet­tyyn näkö­kul­maan, on syy­tä läh­teä kehit­tä­mään omia urau­tu­nei­ta ajatusmalleja. 

Esi­mies­työ on vuo­ro­vai­ku­tus­työ­tä eikä sitä voi teh­dä omas­sa huo­nees­sa yksin istu­mal­la tai kokouk­sis­sa käy­mäl­lä. Tämä Juu­tin lause mie­les­tä­ni kiteyt­tää jota­kin oleel­lis­ta joh­ta­mi­ses­ta. Hyvin usein tör­mään sii­hen, ettei edel­leen­kään esi­mie­hil­lä ole tar­peek­si aikaa mui­den töi­den­sä ohel­la ihmis­ten joh­ta­mi­seen. Eikö joh­ta­mis­ta edel­leen­kään pide­tä ”oikea­na työ­nä”? Joh­ta­mi­nen vaa­tii läs­nä­oloa joh­det­ta­vien arjes­sa, aitoa kuun­te­le­mis­ta ja vuo­ro­vai­ku­tuk­sen estei­den pois­ta­mis­ta koko työyh­tei­sös­sä. Tämä on erit­täin vaa­ti­vaa vuo­ro­vai­ku­tus­työ­tä, joka ei syn­ny itses­tään ker­ran vii­kos­sa tii­mi­pa­la­ve­reis­sa. Itse koen sen ole­van sel­lais­ta näky­mä­tön­tä päi­vit­täis­tä työ­tä, jon­ka tulok­set näky­vät par­hai­ten sil­loin, kun sitä ei ole teh­nyt. Tuos­sa tul­laan omal­la koh­dal­la­ni hil­jai­sen tie­don äärel­le: täs­sä het­kes­sä en osaa sanoik­si kiteyt­tää sitä, mitä tuo päi­vit­täin näky­mä­tön teke­mi­nen on arjes­sa. Olen kui­ten­kin koke­nut sen, että sen teke­mi­sen puu­te on huo­noa joh­ta­mis­ta, joka aiheut­taa työyh­tei­sös­sä eri­näi­siä ongel­mia. Juu­ti tote­aa, että hyvää vuo­ro­vai­ku­tus­ta voi teh­dä tehok­kaas­ti vain ole­mal­la kas­vok­kain ihmis­ten kans­sa. Hyvää vuo­ro­vai­ku­tus ei ole help­poa, mut­ta sitä voi aina ope­tel­la. Itse har­mit­te­len kovas­ti sitä, ettei dia­lo­gi­suus ollut minul­le tut­tua esi­mie­su­ra­ni alus­sa. Jos tie­täi­sin kai­ken sen, mitä tie­dän dia­lo­gi­sen joh­ta­mi­sen voi­mas­ta nyt, niin monel­ta har­mil­ta oli­sin minä ja joh­ta­ma­ni tii­mit sääs­ty­neet. Dia­lo­gi­ses­ta joh­ta­mi­ses­ta voit lukea lisää aiem­mas­ta blo­gis­ta­ni. Dia­lo­gi ei muu­ten ole syno­nyy­mi arki­päi­vän kes­kus­te­lul­le, jota suu­rim­mak­si osak­si työyh­tei­söis­sä käy­dään.  Myös Juu­ti rum­mut­taa dia­lo­gin puolesta.

Puit­tei­siin nojaa­va pakot­ta­va joh­ta­mi­nen voi olla epä­suo­raa ja hie­no­va­rais­ta. Usein täl­lais­ta joh­ta­mis­ta saa­te­taan pitää oikeu­tet­tu­na, kos­ka se nojaa työ­pai­kal­la itses­tään sel­vi­nä pidet­tyi­hin sään­töi­hin tai toi­min­ta­ta­poi­hin. Täl­lai­sen joh­ta­mi­sen koh­teek­si jou­tu­neet hen­ki­löt eivät voi vedo­ta vää­rään koh­te­luun, kos­ka hei­tä koh­del­laan muo­dol­li­ses­ti oikein. Sik­si täl­lais­ta joh­ta­mis­ta ei usein­kaan kysee­na­lais­te­ta. Nämä puit­teet yllä­pi­tä­vät huo­maa­mat­to­mas­ti van­han­ai­kais­ta auto­ri­tää­ris­tä joh­ta­mis­ta. Täl­lai­set puit­teet saat­ta­vat jopa hou­ku­tel­la esi­mie­hiä pakot­ta­vaan joh­ta­mi­seen, kos­ka he toi­mi­vat koko työyh­tei­sön oikei­na pitä­mien käy­tän­tö­jen mukaan. Kun kyse on pakot­ta­van joh­ta­mi­sen hie­no­va­rai­sis­ta muo­dois­ta, hyvän ja huo­non joh­ta­mi­sen erot­ta­mi­nen voi olla vai­ke­aa. Hie­no­va­rai­nen pakot­ta­va joh­ta­mi­nen on kui­ten­kin yhtä lail­la huo­noa joh­ta­mis­ta kuin perin­tei­nen auto­ri­tää­ri­nen ääne­käs käs­kyt­tä­mi­seen perus­tu­va joh­ta­mi­nen­kin. Pakot­ta­van joh­ta­mi­sen koh­dal­la on unoh­det­tu se, että joh­ta­jan teh­tä­vä­nä on ennen muu­ta suju­van toi­min­nan mah­dol­lis­ta­mi­nen. Suju­vak­si toi­min­taa kehi­te­tään ennen muu­ta mie­les­tä­ni yhdes­sä avoi­men dia­lo­gin kaut­ta eikä käskyttämällä.

Huo­no joh­ta­mi­nen voi perus­tua myös uhka­ku­vien rakentamiseen. Ensik­si ajat­te­lin, etten ole täl­lai­seen huo­noon joh­ta­mi­seen kos­kaan tör­män­nyt. Juu­ti­kin tote­aa täl­lai­sen huo­non joh­ta­mi­sen ole­van pal­jon har­vi­nai­sem­paa kuin edel­lä esi­tet­ty­jen tapaus­ten. Täl­lai­nen joh­ta­mi­nen voi perus­tua jopa vai­no­har­hai­suu­teen, mut­ta voi­pa se olla jotain aivan taval­li­sem­paa­kin. Juu­ti nos­taa esil­le sel­lai­sen ilmiön, johon kyl­lä olen eri orga­ni­saa­tios­sa työs­ken­nel­les­sä­ni tör­män­nyt: epäil­lään tois­ten yksi­köi­den toi­min­taa. Epäil­lään esi­mer­kik­si, että hal­lin­nos­sa lais­ko­tel­laan tai, että toi­nen yksik­kö yrit­tää tahal­laan vii­vyt­tää töi­tä. Näin auki kir­joi­tet­tu­na kaik­ki tuo kuu­los­taa todel­la­kin vai­no­har­hai­sel­ta. Itse olen suu­rim­mak­si osak­si teh­nyt työ­ura­ni hal­lin­nos­sa. Aika usein olen koh­dan­nut tii­mie­ni kans­sa hal­lin­toon lii­tet­tä­viä ste­reo­ty­pioi­ta. Mihin ne perus­tu­vat? Mie­les­tä­ni ne perus­tu­vat tie­tä­mät­tö­myy­teen. Juu­ti nos­taa esil­le myös syn­ti­puk­ki-ilmiön, jos­sa jokin ihmis­ryh­mä pyr­kii pur­ka­maan omaan työ­hön­sä liit­ty­viä pai­nei­ta ja kiel­tei­siä tun­tei­taan luo­mal­la jos­tain toi­ses­ta ryh­mäs­tä syn­ti­pu­kin. Yhtei­nen vihol­li­nen myös yhdis­tää ryh­mää ja lisää sen kiin­teyt­tä. Huo­noa joh­ta­mis­ta täs­sä tilan­tees­sa syn­tyy, jos joh­ta­ja edis­tää täl­lais­ta vai­no­har­hai­suut­ta. Joh­ta­jan tuli­si­kin mie­les­tä­ni olla täl­lais­ten ilmiöi­den koh­dal­la hyvin tark­kaa­vai­nen. Hänen ei tuli­si mis­sään nimes­sä omal­la vuo­ro­vai­ku­tuk­sel­laan edis­tää vai­no­har­ha­suut­ta, vaan Juu­tin mukaan ais­tia her­käs­ti ryh­män­sä tun­ne­ti­lo­ja ja edis­tää suvait­se­vaa ilmapiiriä.

Joh­ta­jan vinou­tu­nut per­soo­naa voi olla huo­non joh­ta­mi­sen taustalla. Lähes­kään aina huo­no joh­ta­juus ei kui­ten­kaan kul­mi­noi­du joh­ta­jan per­soo­naan. Juu­ti tote­aa, että joh­ta­jal­la itsel­lään on aina tär­kein roo­li huo­non joh­ta­mi­sen syn­ty­mi­ses­sä, kos­ka hän tekee valin­to­ja, joka vie joh­ta­mis­ta joko hyvään tai huo­noon suun­taan. Kun puhu­taan per­soo­nal­li­suu­den vinou­tu­mas­ta, huo­noon joh­ta­mi­seen liit­ty­viä piir­tei­tä ovat Juu­tin mie­les­tä ahneus, nar­sis­mi, sadis­mi ja psy­ko­pa­tia. Nämä ovat kovia sano­ja ja täs­sä vai­hees­sa kir­jan luke­mis­ta odo­tin­kin kovas­ti, miten Juu­ti näi­tä jat­kos­sa käsit­te­lee. Lii­an hel­pos­ti luo­kit­te­lem­me ihmi­siä nyky­ään mie­les­tä­ni nar­sis­teik­si. Vaik­ka huo­noa joh­ta­mis­ta olen koh­dan­nut minä­kin, niin en kyl­lä ketään nar­sis­tik­si nimit­täi­si.  Juu­ti­kin tote­aa, että ainoas­taan 1 – 1,5 pro­sent­tia väes­tös­tä voi­daan luo­ki­tel­la nar­sis­ti­sen per­soo­nal­li­suus­häi­riön omaa­vak­si. On kui­ten­kin vali­tet­ta­vas­ti niin, että joh­ta­jien jou­kos­sa nar­sis­min esiin­ty­väi­syys on suu­rem­paa kuin koko väes­tös­sä. Tämä joh­tuu sii­tä, että nar­sis­tit usein hakeu­tu­vat joh­to­teh­tä­viin. Kor­keas­sa ase­mas­sa he voi­vat olla esil­lä, mui­den ylä­puo­lel­la, ja saa­da osak­seen ihai­lua. Jos huo­non joh­ta­mi­sen taus­tal­la on joh­ta­jan per­soo­nal­li­suu­den vinou­ma ei Juu­tin mukaan ole teh­tä­vis­sä muu­ta kuin joh­ta­jan vaih­ta­mi­nen. Muun­lais­ta huo­noa joh­ta­mis­ta voi aina kehit­tää parem­paan suun­taan, jos sii­hen vain havahdutaan.

Esi­mies­työ on vaa­ti­vaa. Se koet­te­lee ennen muu­ta esi­mie­hen vuo­ro­vai­ku­tus­tai­to­ja ja kuor­mit­taa hänen tun­tei­taan. Tär­kein­tä huo­non joh­ta­mi­sen kit­ke­mi­ses­sä on se, että esi­mie­het alka­vat itse kiin­nit­tää huo­mio­ta omaan käyt­täy­ty­mi­seen­sä ja ennen muu­ta sii­hen, mil­lai­sia reak­tioi­ta hei­dän toi­min­tan­sa muis­sa aiheut­taa. Näin kir­joit­taes­saan Juu­ti on jäl­leen mie­les­tä­ni asian yti­mes­sä. Oman joh­ta­juu­den kehit­tä­mi­nen vaa­tii kykyä itse­reflek­tioon. Itse­reflek­tio on mie­les­tä­ni yksi tär­keim­mis­tä hyvään joh­ta­juu­teen liit­ty­vis­tä tai­dois­ta. Itse­reflek­tion on hyvin vaa­ti­vaa ja aika ajoin kan­nat­taa esi­mie­hen­kin poh­tia joh­ta­juut­taan esi­mer­kik­si työ­noh­jauk­sen kaut­ta. Työ­noh­jaa­jan teh­tä­vä onkin ennen muu­ta tehos­taa ja syven­tää ohjat­ta­van reflek­toin­ti- ja kehi­tys­pro­ses­se­ja. Täs­sä koh­din, yli 20 vuo­den esi­mies­ko­ke­muk­sel­la ja työ­noh­jaa­ja­na, voin olla avuk­si. Ota­han yhteyttä😊

Lue lisää:

Pau­li Juu­ti (2018). Huo­no joh­ta­mi­nen. Tuhon tiel­tä toi­mi­vaan työyh­tei­söön. Gaudeamus.

Mer­ja Jul­ku­nen (2018). Dia­lo­gis­sa on voi­maa. https://www.arpeeti.fi/dialogissa-on-voimaa/

Recommended Posts