Ehkäi­set­kö työ­pa­hoin­voin­tia vai kehi­tät­kö työn imua?

 In Johtaminen, Osaamisen johtaminen, Työhyvinvointi

Perin­tei­ses­ti työ­hy­vin­voin­tia on pyrit­ty kehit­tä­mään ehkäi­se­mäl­lä eri­lai­sia työ­pa­hoin­voin­tia aiheut­ta­via teki­jöi­tä. Tut­ki­mus­ten mukaan täl­lai­nen kehit­tä­mi­nen ei kui­ten­kaan ainoas­taan rii­tä. On toki tär­ke­ää ehkäis­tä ihmis­ten kuor­mit­tu­mis­ta ja edis­tää palau­tu­mis­ta. Työ kuor­mit­taa aina taval­la tai toi­sel­la. Jos kes­ki­ty­tään pel­käs­tään työ­pa­hoin­voin­nin ehkäi­se­mi­seen, hei­ken­tää se pit­käl­lä täh­täi­mel­lä työn imua. Tämä joh­tuu sii­tä, että sil­loin unoh­de­taan ne teki­jät, joi­den kaut­ta työn imu kehit­tyy. Onkin tär­ke­ää ymmär­tää nii­tä psy­ko­lo­gi­sia perus­tei­ta, jot­ka ede­saut­ta­vat työn imun syn­tyä. Työn imua kehi­te­tään sel­lais­ten työn voi­ma­va­ro­ja kaut­ta, jot­ka ede­saut­ta­vat ihmi­sen psy­ko­lo­gi­set perus­tar­pei­den täyt­ty­mis­tä. On myös tär­ke­ää ymmär­tää, mitä kaik­kea työn imu tar­koit­taa ja mihin se vai­kut­taa.

Työn imuun sisäl­tyy tun­ne ener­gi­syy­des­tä, halu käyt­tää tätä ener­gi­aa juu­ri käsil­lä ole­vaan työ­hön, kor­kea omis­tau­tu­mi­nen työ­hön, innos­tu­nei­suus ja kes­kit­ty­mi­nen työ­hön. Täl­lai­ses­sa tilas­sa opim­me par­hai­ten asioi­ta ja kek­sim­me uusia ideoi­ta hel­pom­min laa­jen­tu­neen ajat­te­lun takia. Tun­ne­ti­lat vai­kut­ta­vat suu­res­ti sii­hen, kuin­ka hyvin voim­me hyö­dyn­tää aivo­ka­pa­si­teet­tiam­me. Työn imu on teki­jä, joka joh­taa tut­ki­tus­ti parem­paan suo­riu­tu­mi­seen työs­sä. Tämä joh­tuu sii­tä, että työn imus­sa työ­hön paneu­du­taan parem­min ja sii­hen suun­na­taan enem­män omaa ener­gi­aa. Myös työn kehit­tä­mi­nen ja oma uudis­tu­mi­nen vaa­ti­vat ennen muu­ta juu­ri työn imua.

Työn imua työ­pai­kal­la lisää­vät työn voi­ma­va­rat. Voi­ma­va­ro­ja ovat kaik­ki sel­lai­set teki­jät, jot­ka aut­ta­vat saa­vut­ta­maan tavoit­tei­ta, vähen­tä­vät kuor­mi­tus­ta ja kan­nus­ta­vat kas­vuun ja kehi­tyk­seen. Tii­mi­ta­sol­la voi­ma­va­ro­ja voi­vat olla kes­ki­näi­nen kun­nioi­tus, sosi­aa­li­nen tuki, hyvät hen­ki­lö­suh­teet ja tie­don­kul­ku. Esi­mies­ta­sol­la voi­ma­va­ro­ja ovat esi­mer­kik­si esi­mie­hen anta­ma sosi­aa­li­nen tuki, ajan­ta­sai­nen palau­te ja hyvät vuo­ro­vai­ku­tus­suh­teet tii­miin. Orga­ni­saa­tio­ta­son voi­ma­va­ro­ja ovat mah­dol­li­suus kehit­ty­mi­seen, hyvät psy­ko­so­si­aa­li­sen joh­ta­mi­sen tai­dot, työn orga­ni­soin­ti ja suun­nit­te­lu. Eri­tyi­ses­ti sel­lai­sil­la voi­ma­va­roil­la, jot­ka vai­kut­ta­vat työs­sä koet­tuun itse­näi­syy­teen ja työ­roo­lien sel­key­teen on suu­ri vai­ku­tus työn imuun.

On tär­ke­ää kehit­tää työn voi­ma­va­ro­ja joka tasol­la. Jos orga­ni­saa­tion tasol­la ei ole tar­jol­la riit­tä­väs­ti voi­ma­va­ro­ja, eivät tii­mi- ja esi­mies­ta­son voi­ma­va­rat rii­tä pel­käs­tään kas­vat­ta­maan työn imua. Tämä tar­koit­taa mie­les­tä­ni sitä, että työyh­tei­sö­jen kehit­tä­mi­seen täh­tää­vät hank­keet pitää suun­na­ta kai­kil­le tasoil­le työyh­tei­söis­sä. Ei rii­tä, että pel­käs­tään kehi­te­tään esi­mies­ten osaa­mis­ta tai tii­min kes­ki­näi­siä vuo­ro­vai­ku­tus­tai­to­ja. Kehit­tä­mis­tä tulee tapah­tua koko orga­ni­saa­tion tasol­la ja myös ylim­män joh­don on osal­lis­tut­ta­va.

Työn voi­ma­va­ro­jen avul­la saa­daan aikaan sisäis­tä moti­vaa­tio­ta. Tut­ki­muk­sis­sa on havait­tu, että työn voi­ma­va­rat ovat yhtey­des­sä sii­hen, kuin­ka hel­pos­ti töis­tä jää­dään pois. Mitä enem­män työn voi­ma­va­ro­ja on ole­mas­sa, sitä har­vem­min pois­sao­lo­ja esiin­tyy. Tämä joh­tuu sii­tä, että ihmi­set ovat moti­voi­tu­nei­ta sisäi­ses­ti eli työn teke­mi­nen itses­sään tuot­taa mie­li­hy­vää. Työn voi­ma­va­rat ehkäi­set myös työn­kuor­mi­tuk­ses­ta aiheu­tu­vaa stres­siä. Jos työs­sä koe­taan esi­mer­kik­si pal­jon emo­tio­naa­lis­ta kuor­mi­tus­ta, voi esi­mie­hen ja työ­ka­ve­rei­den tuki lie­ven­tää näi­tä vai­ku­tuk­sia.

Työn imua syn­tyy, kun ihmi­set saa­vat tyy­dy­tet­tyä psy­ko­lo­gi­set perus­tar­peen­sa. Näi­tä tar­pei­ta ovat tun­ne itse­näi­syy­des­tä, osaa­mi­ses­ta ja yhteen­kuu­lu­vuu­des­ta. Nämä tar­peet ovat uni­ver­saa­le­ja ja nii­den tulee täyt­tyä, jot­ta ihmi­nen voi kokea työn imua. Jos työn imua halu­taan saa­da aikaan, tuli­si työyh­tei­sö­jen käy­tän­tö­jä ja joh­ta­mis­ta kehit­tää siten, että psy­ko­lo­gis­ten perus­tar­pei­den täyt­ty­mi­nen työs­sä on mah­dol­lis­ta. Ihmi­set eivät kui­ten­kaan ole pas­sii­vi­sia rea­goi­jia. Myös ihmi­set itse muok­kaa­vat olo­suh­tei­ta siten, että hei­dän tar­peen­sa tyy­dyt­tyi­si­vät parem­min. Psy­ko­lo­gis­ten perus­tar­pei­den tyy­dy­tys ruok­kii työn imua, joka puo­les­taan antaa ihmi­sel­le resurs­se­ja tuu­na­ta työ­tään niin, että työn voi­ma­va­rat lisään­ty­vät enti­ses­tään. Näin saa­daan itse­ään ruok­ki­va onnis­tu­mi­sen kehä aikai­sek­si.

Työ­elä­mä edel­lyt­tää esi­mie­hil­tä entis­tä enem­män tai­to­ja val­men­taa työyh­tei­sö­jen uudis­tu­mis- ja inno­voin­ti­ky­kyä. Myös eli­ni­käi­sen oppi­mi­sen mer­ki­tys koros­tuu koko ajan. Uudis­tu­mis- ja inno­voin­ti­ky­vyn perus­ta­na ovat innos­tu­neet ja hyvin­voi­vat ihmi­set. Täl­löin tar­vi­taan ennen muu­ta työn imua. Työn imu on yksi tär­keä työ­hy­vin­voin­nin ilmen­ty­mä. Työn imua estä­vät olo­suh­teet, jois­sa psy­ko­lo­gis­ten perus­tar­pei­den tyy­dyt­tä­mi­nen ei ole mah­dol­lis­ta: lii­al­li­nen kont­rol­loin­ti, lii­an alhai­set tai kor­keat haas­teet ja yhtei­söl­li­syy­den puu­te. Kaik­ki tämä joh­taa ennen pit­kää tut­ki­mus­ten mukaan stres­siin ja mie­len­ter­veys­häi­riöi­hin.

Kaik­ki tämä tie­de­tään tie­teel­li­sen tut­ki­mus­näy­tön valos­sa. Esi­mies­työn arjes­sa nämä opit eivät lähes­kään aina näy. Ehkä se joh­tuu osin tie­tä­mät­tö­myy­des­tä. Toi­nen kes­kei­nen syy on se, että esi­mie­het ovat usein hir­vit­tä­vän työ­taa­kan alla. Täl­löin heil­lä ei jää tar­peek­si aikaa var­si­nai­seen joh­ta­mi­seen. Jään aina ihmet­te­le­mään, eikö esi­mies­työ­tä vie­lä­kään pide­tä ”oikea­na työ­nä”, johon vara­taan samal­la taval­la aikaa kuin subs­tans­si­teh­tä­viin­kin. Työn imua syn­nyt­tä­vä joh­ta­mi­nen vaa­tii esi­mie­hil­tä ennen muu­ta halua ja kykyä olla vuo­ro­vai­ku­tuk­ses­sa tii­viis­ti hen­ki­lös­tön kans­sa. Tämä vie aikaa. Orga­ni­saa­tiol­ta työn imun syn­nyt­tä­mi­nen edel­lyt­tää sel­lai­sia raken­tei­ta, jot­ka tuke­vat työn teke­mis­tä ja sii­nä kehit­ty­mis­tä ihmis­ten auto­no­mia­tar­vet­ta unoh­ta­mat­ta. Jos jäit miet­ti­mään oman työyh­tei­sö­si tilan­net­ta, niin ota Arpee­tiin yhteyt­tä, jol­la on tar­jol­la eri­lai­sia työn imun kehit­tä­mi­seen liit­ty­viä rat­kai­su­ja.

Läh­teet:

Bak­ker, Deme­rou­ti (2016). Job Demands-Resources Theo­ry: Taking Stock and Loo­king Forward. Jour­nal of Occu­pa­tio­nal Health Psyc­ho­lo­gy.

Bak­ker, van Woer­kom (2017). Flow at Work: a Self-Deter­mi­na­tion Pers­pec­ti­ve. Occu­pa­tio­nal health science.

Lese­ner, Gusy, Joch­man, Wol­ter (2020). The dri­vers of work enga­ge­ment: A meta-ana­ly­tic review of lon­gi­tu­di­nal evi­dence. An inter­na­tio­nal Jour­nal of Work, Health & Orga­ni­sa­tions.

Ryan, Deci (2000). Self-Deter­mi­na­tion Theo­ry and the Faci­li­ta­tion of Int­rin­sic Moti­va­tion, Social Deve­lop­ment, and Well-Being. Ame­rican Psy­ho­lo­gist.

Zei­jen, Pet­rou, Bak­ker, van Gel­de­ren (2020). Dyadic sup­port exc­han­ge and work enga­ge­ment: An epi­so­dic test and expan­sion of self-der­ter­mi­na­tion theo­ry. Jour­nal of Occu­pa­tio­nal and Orga­niza­tio­nal Psyc­ho­lo­gy.

Recommended Posts