Dialogissa on voimaa
Aidon dialogin voimaa ei voi muuta kuin hämmästellä. Dialogin voimaa ja mahdollisuuksia olen omakohtaisesti todistanut paljon työnohjauksissa. Näiden tilanteiden jälkeen usein ihmettelen, miksei dialogia hyödynnetä työelämässä enempää. Dialoginen johtaminen on innovatiivisuuden, tuloksellisuuden, laadun, hyvinvoinnin ja sisäisen motivaation lähde. Tämän todistavat muun muassa Tampereen yliopiston johtamiskorkeakoulun dialogisen johtamisen tutkimushankkeen tulokset.
Keskustelu ei ole dialogia, vaikka usein niin ajatellaan. Työelämässä keskustelun tarkoituksena on omien mielipiteiden esiintuominen ja läpiajaminen. Yleensä päämääränä on kumota toisten erilaiset näkemykset. Tällöin oman pään sisällä käy jatkuva sisäinen puhe siitä, mitä seuraavaksi pitäisi sanoa, jotta oma näkökanta tulisi paremmin esille. Tässä tilanteessa toisten syvällinen kuuntelu ja ymmärtäminen jää hyvin pinnalliseksi. Näin menetetään paljon sellaista tietoa, joka olisi saattanut olla elintärkeää toiminnan kehittämisen kannalta.
Dialogi on yhdessä ajattelemista. Dialogi lähtee liikkeelle ajatuksesta, ettemme itse tiedä kaikkea. Dialogissa ollaan kiinnostuneita toisten näkemyseroista ja niiden tarjoamista mahdollisuuksista oppia uutta. Dialogiin lähdettäessä ei olla valmiiksi jotain mieltä, vaan suhtaudutaan uteliaasti kaikkiin näkökantoihin. Tällaisessa mielentilassa myös toisten avoin kuuntelu onnistuu ja kaikki mahdollinen tieto saadaan hyötykäyttöön. Dialogissa pyritään kaikkien yhteisen älykkyyden hyödyntämiseen ja uuden oppimiseen. Tämä on mielestäni ennen muuta innovatiivisuuden ja tuloksellisuuden lähde.
Dialogin neljä periaatetta ovat suora puhe, odottaminen, kuunteleminen ja kunnioitus. Periaatteet ovat mielestäni aika itsestään selviä, mutta käytännössä ne eivät toteudu helposti. Suora puhe tarkoittaa rohkeutta ilmaista omia mielipiteitä siitä riippumatta, millaisia odotuksia muilla tilanteeseen liittyy. Pitää uskaltaa sanoa ääneen omia ehkä erikoisiakin ajatuksia, jos ne tuntuvat itsestä oikealta. Suora puhe ei tarkoita kuitenkaan kaikkien ensin mieleen tulevien, jopa tunnepitoisten ajatusten ääneen lausumista. Suoraan puheeseen liittyy odottaminen ja kuunteleminen. Odottaminen tarkoittaa omien mielipiteiden ääneen lausumisen lykkäämistä ja keskittymistä toisten kuuntelemiseen. Näin omien mielipiteiden annetaan jalostua muiden puheen tuloksena niin kutsutussa sisäisessä dialogissa. Voihan tietenkin käydä niin, että tämän jälkeenkin oma mielipide on pysynyt samana. Oma mielipide on kuitenkin nyt testattu muilta tullutta tietoa vasten. Kunnioitus liittyykin siihen, että hyväksymme voivamme oppia toisilta uutta ja näemme toisissa ihmisissä piilevät mahdollisuudet. Kunnioitus tarkoittaa myös toisten ihmisten rajojen kunnioittamista. Emme esimerkiksi yritä tyrkyttää toisille mielipiteitämme. Jotta ylipäätään voimme kunnioittaa toista ihmistä, on meidän oltava hiljaa ja kuunneltava.
Dialogi on monologia, jos olemme peräänantamattomasti jotain mieltä emmekä usko, että voimme oppia jotain toisilta. Dialogi on monologia myös silloin, jos oletamme tietävämme valmiiksi toisen ajatukset. Tosiasiassa voimme aina vain arvailla toisten ajatuksia. Onko tästä arvailuista oikeasti mitään hyötyä? Mielestäni ei ole. Toisten ihmisten ajatusten ja tarkoitusperien arvailu ja spekulointi on kuitenkin hyvin yleistä työelämässä. Olen nähnyt sen johtavan usein hankaliinkin tilanteisiin. Ainoastaan aidon dialogin avulla voimme yrittää etsiä yhteistä ymmärrystä, josta voimme ponnistaa eteenpäin kohti yhteisiä päämääriä. Dialogi vaatii kuitenkin rohkeutta ja taitoa. Dialogitaidot kehittyvät vain käymällä dialogia ja dialogia työelämässä puolestaan synnytetään dialogisella johtamisella.
Dialoginen johtaminenkin edellyttää rohkeutta ja uudenlaisia taitoja johtajilta. Työyhteisöissä ei ole enää se tilanne, että johtajat tietäisivät kaiken. Johdettavat ovat oman työnsä asiantuntijoita. He omaavat valtavan määrän syvällistä tietoa osaamisalaansa liittyen. Johtaminen ei voi siten lähteä liikkeelle käskyttämisestä, koska johtajalla ei ole kaikkea päätöksentekoon tarvittavaa tietoa. Tarvitaan siis dialogia päätöksenteon tueksi, jotta kaikki mahdollinen tieto saadaan käyttöön. Huomautan kuitenkin, ettei dialogikaan sovellu kaikkiin johtamistilanteisiin. Välillä johtajan on myös tehtävä päätöksiä oman harkintansa mukaan. Myös kompromisseilla on toisinaan sijansa työelämän päätöksenteossa. Tällöin dialogi päätöksenteon jälkeen lisää avoimuutta ja keskinäistä ymmärrystä päätösten perusteista. Dialogin avulla voidaan päästä selville myös henkilöstön päätöksiin sitoutumisen asteesta.
Läsnä oleminen, tavoitettavuus, toisten arvostaminen ja halu kohdata ihmisiä ovat dialogisen johtamisen ydin. Onko kaikilla johtajilla tähän halua ja rohkeutta? Mielestäni ei ole. On helpompaa johtaa käskyttämällä ja kiireeseen vedoten olla tavoittamattomissa. Eri asia kuitenkin on, että saadaanko sillä haluttuja tuloksia aikaan. Dialoginen johtaminen on haasteellista. Se edellyttää johtajalta dialogisuustaitoja, hyvää itsetuntemusta, nöyryyttä ja kykyä kehittää työyhteisön dialogisuuden taitoja. Dialoginen johtaminen lisää ihmisten vaikuttamismahdollisuuksia työelämässä. Tämä puolestaan kasvattaa ihmisten itsenäisyyden tunnetta ja sisäistä motivaatiota. Sisäinen motivaatio puolestaan lisää työn mielekkyyden tunnetta ja hyvinvointia työssä. Kun ihminen voi hyvin ja kokee työnsä mielekkääksi, työn tuloksellisuus ja sitoutuminen työhön paranevat.
Dialogi vie aikaa. Dialogille onkin järjestettävä aikaa, tilaa ja sellaiset organisatoriset rakenteet, että se on ylipäätään mahdollista. Väitän kuitenkin, että dialogiin uhrattu aika maksaa itsensä takaisin tuottavuutena, laatuna, hyvinvointina ja uusina innovaatioina. Näinhän ne tutkimuksetkin osoittavat?
Lue lisää:
Dialoginen johtaminen. Avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuuteen http://www.dinno.fi/aineistot/Kirja.pdf
Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö http://dialogiakatemia.fi/wp-content/uploads/2017/03/Dialoginen_johtaminen_ja_vallankaytto.pdf
Isaacs William (2001). Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito. Kauppakaari.
